【案例】我們公司計劃開始實行績效考核，但中高層績效管理知識比較薄弱，作為人資部門我們也不能判斷公司目前的現(xiàn)狀是否適合開展績效考核工作；目前有些部門身兼多職，例如綜合部，負(fù)責(zé)行政、人事、采購等等。之前有咨詢過一些人力資源方面的老師，他們的建議是暫不開展。但是老板想年終給大家發(fā)績效獎金和年終獎，就提出讓從11月份開始組織實施績效考核的。如果不考核，績效獎金沒法計算，也沒法發(fā)。

【問題】該咋辦？

【舉措】

【觀點一】

一、這個問題跟我們公司選年度優(yōu)秀員工非常的像，我們公司每年評最優(yōu)部門和最優(yōu)員工是最難操作的；說說我們當(dāng)時的處理方法，首先需要了解公司要選出多少個優(yōu)秀員工，知道總名額才能更好地分配；目前我們采取了三種方式，1）每個部門無論人數(shù)多少，一個部門選一個出來，這種方法一般由部門領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定或部門內(nèi)人員民主選出最合適的；2）每個部門不能評一個，由部門領(lǐng)導(dǎo)民主投票形式來決定從哪幾個部門里面來選出，再由部門領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定或由部門內(nèi)民主選出或由部門領(lǐng)導(dǎo)提出意向人員2-3名由各部門主管綜合評估后選出最優(yōu)員工；3、根據(jù)公司總?cè)藬?shù)，按人員配比定出優(yōu)秀員工人數(shù)，這種形式我們一般是通過各部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司下達(dá)的名額推薦出；然后根據(jù)推薦出的名額的職位進(jìn)行上級、平級、協(xié)作部門一起評估后擇選出。

二、關(guān)于年終發(fā)放獎金建議如下：

1、人力與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通獎金的比例及金額（是依據(jù)每個人的一月薪水做為最高分水嶺，還是根據(jù)公司的的銷售額的幾個百分點做為獎金）；

2、人力擬定考核方案與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，并達(dá)成共識；

方案大概包括，

1）考核目的：分年終獎；

2）考核方式：360評估+崗位職責(zé)KPI提取；參與考評人員及權(quán)重；直接上級領(lǐng)導(dǎo)（40%）+協(xié)同部門人員（30%）+自評（10%）+平級（10%）；

3）考核內(nèi)容及權(quán)重：采取崗位月度工作計劃與完成情況+綜合能力或直接崗位KPI提取+綜合能力；分比，6：4；

4）考核周期：每月/兩月為一周期；

5）獎金發(fā)放方式：根據(jù)月薪的達(dá)成比提獎，或依據(jù)全司多少總分，每分點值進(jìn)行提獎；或根據(jù)公司強(qiáng)制ABCDE類分值進(jìn)行提獎等；核算、發(fā)放時間及發(fā)放形式略：方案擬定完成后進(jìn)行相應(yīng)測驗以確?？尚?、簡單、易懂、易計算等。

6）組織公司各部門領(lǐng)導(dǎo)對方案進(jìn)行講解/培訓(xùn)，對各部門提出的問題進(jìn)行解答；由各部門領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部人員培訓(xùn)與講解。

三、關(guān)于績效考核做法建議如下：

首先為項目做前期的準(zhǔn)備與前期的調(diào)研；

1）成立項目小組，項目小組可以由最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源與各部門領(lǐng)導(dǎo)組成；

2）擬定項目計劃：主要確定每個項目節(jié)點的制定周期與實施周期；

3）宣傳培訓(xùn)：主要宣傳及培訓(xùn)推行績效考核的目的及意義，以便獲得員工的支持；同進(jìn)培訓(xùn)各部門領(lǐng)導(dǎo)績效推行的步驟及操作方法；以便在實施中獲得他們的底幫助；

4）前期調(diào)查：主要了解全體員工對績效方案的認(rèn)可程度及員工心里對績效推行的真實想法；

其次：制定績效考核的整體大綱：

1）人力與公司最高領(lǐng)導(dǎo)就年終獎的額度確認(rèn)（依據(jù)全年銷售額、利潤來提取，還是依據(jù)11-12月份的銷售業(yè)績來參考提取，再次依據(jù)每個崗位的月回定薪資匯總來提取年終額度）；

2）人力擬定11-12月份初步考核方案的操作大綱與公司最高領(lǐng)導(dǎo)溝通，并達(dá)成共識；

方案包括：

●考核目的：分年終獎；

●適用人員：全員（亦或是職能部門）；

●考核內(nèi)容及權(quán)重：

A采取崗位月度工作計劃與完成情況的評估+綜合能力

B直接各崗位KPI提取+綜合能力；

C獲由公司對各部門下達(dá)的任務(wù)指令分派給各部門，由各部門分解為各崗位指標(biāo)+綜合能力；

權(quán)重配比：（總分100分）；銷售人員：7：3；高層管理人員：5：5；中層管理人員6：4；基層人員：7：3。

●考核方式或工具：

360評估、 崗位職責(zé)關(guān)鍵KPI提取、MBO（與各部門商議決定適合用哪個）

●參與考評人員及權(quán)重：

360評估：直接上級領(lǐng)導(dǎo)（40%）+協(xié)同部門人員（30%）+自評（10%）+平級（10%）；

崗位職責(zé)關(guān)鍵KPI：直接上級領(lǐng)導(dǎo)（70%）+自評（30%）；

MBO：直接上級領(lǐng)導(dǎo)（70%）+自評（30%）；

●考核周期：每月為一周期：取兩個月的平均的實際得分；兩月為一周期：取最終實際得分；

●獎金核發(fā)方式：

以每個崗位月固定薪資為當(dāng)事人獎金：本崗位實發(fā)獎金=本崗位月薪*實際得分

以公司提取的總獎金額：

→本崗位實發(fā)獎金：依據(jù)總獎金額/全司人員的總分值*個人實際最終得分；

→本崗位實發(fā)獎金：依據(jù)公司強(qiáng)制分布ABCDE類對應(yīng)實際分值對應(yīng)的獎金金額進(jìn)行提獎；

→本崗位實發(fā)獎金：依據(jù)商討后的在什么分值內(nèi)對應(yīng)的獎金金額進(jìn)行提獎；

（以上前提必須測算好獎金分配及人員匹配，以免多發(fā)或剩余）；

●發(fā)放時間及發(fā)放形式：略

●方案擬定完成后進(jìn)行相應(yīng)測驗以確?？尚小⒑唵?、易懂、易計算等） 

再次：組織組織公司各部門領(lǐng)導(dǎo)對方案進(jìn)行講解/培訓(xùn)，對各部門提出的問題進(jìn)行解答，無疑議組織各部門領(lǐng)導(dǎo)制定各部門崗位的考核內(nèi)容；各崗位考核內(nèi)容制定完成后，交由公司初審，通過后由各部門領(lǐng)導(dǎo)開部門動員會議或單向溝通指導(dǎo)考核方案的操作流程，并最終確認(rèn)達(dá)成一致；

最后：匯總結(jié)合總的考核提崗及各部門主管編制的各個崗位考核內(nèi)容、指標(biāo)匯篇成冊。

【觀點二】

目的：為了年終發(fā)放績效獎金和年終獎“有據(jù)可依”

有以下兩個方面明確：

1、考核方面：

1.1考核方式：工作總結(jié)/述職報告+180/270度考核；

1.2考核結(jié)果：等級比例制分布等；

1.3公司級的通用加減分項、一票否決項

2、獎金核算與發(fā)放方面：

2.1明確總體獎金額度（例如與銷售額、利潤比例相關(guān)、還是老板決定）

2.2明確部門間的獎金比例系數(shù)、各職級人員獎金比例系數(shù)、其他與工齡、學(xué)歷相關(guān)等；

2.3獎金核算責(zé)任部門、審批流程、發(fā)放形式與時間節(jié)點等；


【觀點三】

1，績效考核前期需求分析：崗位分析、崗位工作內(nèi)容、員工檔案分析、企業(yè)年度目標(biāo)完成情況、部門提交績效考核方案，以上方案按年為單位，計算前3年（或某一階段）來各個崗位所提供的工作內(nèi)容及業(yè)績；2，根據(jù)上述資料分析得出部門崗位價值評估及考核項目；在針對各崗位及崗位價值設(shè)計出崗位考核項目；依據(jù)公司薪酬等級設(shè)立考核權(quán)重及比例；3，績效考核方案制度完成，交由各部門提交績效考核方案意見書，進(jìn)行績效考核方案調(diào)整，最終核定出公司最終績效考核方案；4，績效考核方案中需注意績效發(fā)放形式多樣化，可以根據(jù)員工需求進(jìn)行設(shè)定相應(yīng)的方式：現(xiàn)金、禮品、旅游、保險、設(shè)立公司基金等多樣方式，保證企業(yè)與員工利益最大化，或者可以采用員工入股形式為績效方式增加員工積極性。


【觀點四】

何謂績效，即業(yè)績產(chǎn)生的效率、效果、效益和笑容，最關(guān)鍵是笑容——老板的笑容、管理者的笑容、員工的笑容；如果績效考核，能夠做到"三笑"，績效考核就成功了?？冃Ч芾砉ぞ哂泻芏?，最關(guān)鍵的是不能看上去很美。適合的才是最好的！績效管理工具不在于完美，而在于簡便易行。能否進(jìn)行績效考核，雖然各企業(yè)都會存在一些影響因素，但這些因素不是否定因素；關(guān)鍵在于高層是不是支持，組織是不是愿意；也就是說，人力資源在進(jìn)行績效管理時，能否做到“抓住兩頭吃透中間”，即高層是否信任，中層是否信服，基層是否信賴；當(dāng)然，管理基礎(chǔ)差的話，可能歷史數(shù)據(jù)沒有保留或不能有效提供；（之前有咨詢過一些人力資源方面的老師，他們的建議是暫不開展。）我不這么認(rèn)為，其實每一個階段企業(yè)都可以進(jìn)行績效考核。所以不要把績效考核搞的太神秘或復(fù)雜；如果等企業(yè)成熟了再考核。那么企業(yè)靠什么成熟呢？績效考核要在把握績效管理基本理念前提下，實行缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁矗湍艿玫绞裁?。成熟企業(yè)有成熟企業(yè)的做法，不成熟企業(yè)有不成熟的做法；如工作計劃與工作總結(jié)其實就是績效考核的一種方式；周例會的工作匯報與協(xié)同也是績效考核的一種方式；不是必須用一個表+幾個指標(biāo)才是考核。

不管企業(yè)有幾個人，關(guān)鍵是1，目前部門劃分是否清晰，職能分工及管理邊界是否清晰；2，崗位職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)是否清晰；3，部門協(xié)同或工作流程是否流暢；分析這些方面，就可以判斷是不是應(yīng)該進(jìn)行績效考核。如果都清晰，都流暢，都明了，不需要考核，結(jié)果就很容易呈現(xiàn)。如果不清晰，需要分析、優(yōu)化、進(jìn)行考核?？己说哪康木图m偏、改進(jìn)、提升。小企業(yè)身兼數(shù)職不影響對其工作結(jié)果和能力的評價。工作產(chǎn)出是績效管理和績效改進(jìn)的核心?？冃Ч芾黻P(guān)注的重點和績效分析分析的起點必須是工作產(chǎn)出而非工作行為。

任何類型的公司都是有必要開展績效考核的，不過根據(jù)階段不同，其考核重點不同，側(cè)重點不同而已；初期，可能定性多些、沒有結(jié)果，重行為；后期，可能定量多些，多考結(jié)果，輕行為；企業(yè)做不做考勤？肯定做，其實考勤就算是績效考核的一種，只是結(jié)果導(dǎo)向——遲到就扣錢而已。組織猶豫是否開展績效考核的原因主要兩點，第一，公司處于發(fā)展時期，沒有太多歷史數(shù)據(jù)可參考，無法確定年度目標(biāo)，進(jìn)而就無法分解制訂月度考核任務(wù)。

第二，員工會對考核存在抵觸心理，認(rèn)為考核就是扣工資，如果考核一旦開始實施，因操作不當(dāng)會使人力資源工作限于被動地位。事實上，不能“因噎廢食”，管理都是從不成熟走向成熟的階段，考核才能積累數(shù)據(jù)，因為考核有導(dǎo)向作用；是不是必須扣工資，這不是績效的必須；當(dāng)然，如果有的員工一直績效不佳，不但扣工資，還會降工資，辭退；其實，做，并不難，關(guān)鍵是想不想做。

沒有數(shù)據(jù)收集，再等兩年，還是沒法考核；當(dāng)然，許多企業(yè)，績效考核就是為了扣點工資；扣那一點工資，能干啥？企業(yè)對員工要正負(fù)激勵都有，不能只有正沒有負(fù)，也不能只有負(fù)沒有正。這是績效考核結(jié)果運用的一個誤區(qū)。通常月度績效考核結(jié)果主要作為績效工資部分發(fā)放的工作依據(jù)；年度績效考核結(jié)果主要作為薪酬等級調(diào)整、職務(wù)等級調(diào)整、年終獎金分配、動態(tài)培訓(xùn)、職業(yè)生涯開發(fā)等工作的依據(jù)。

至于企業(yè)顧慮考核數(shù)據(jù)的來源問題，其實可以從幾個方面獲取：

1）業(yè)績臺帳或工作計劃和工作總結(jié)。各考核主體應(yīng)根據(jù)對被考核人的考核內(nèi)容進(jìn)行日常考核記錄或?qū)ぷ饔媱澓凸ぷ骺偨Y(jié)進(jìn)行審核，作為業(yè)績考核評分的依據(jù)。

2）統(tǒng)計報表及記錄?？己酥鞴懿块T據(jù)考核需求，可制定或采用有關(guān)職能部門各種統(tǒng)計報表提供給各考核主體，作為績效考核的依據(jù)。

3）投訴記錄。為了保證各部門工作質(zhì)量，提高內(nèi)外部客戶服務(wù)滿意度，及時處理相關(guān)投訴，規(guī)避內(nèi)部溝通不和諧現(xiàn)象，各部門均應(yīng)設(shè)立投訴記錄，其他部門員工有權(quán)對工作質(zhì)量、工作協(xié)同及差錯進(jìn)行投訴，投訴記錄應(yīng)作為該部門崗位績效考核的重要數(shù)據(jù)來源。

4）客戶滿意度調(diào)查。企業(yè)可定期組織對客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，客戶信訪投訴和滿意度調(diào)查的數(shù)據(jù)可作為相關(guān)部門業(yè)績考核的重要依據(jù)。

5）績效管理診斷及滿意度調(diào)查。人力資源應(yīng)不定期進(jìn)行績效管理診斷分析，并組織對員工進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查等，以提高員工滿意度，滿意度調(diào)查的數(shù)據(jù)可以作為相關(guān)部門業(yè)績考核的重要依據(jù)，同時為優(yōu)化績效管理提供決策依據(jù)。