年終獎(jiǎng)的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個(gè)導(dǎo)向：

第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績(jī)狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。

第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績(jī)。通過對(duì)員工進(jìn)行一定程序的年終評(píng)估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng)，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎(jiǎng)分配引發(fā)的種種矛盾和問題。

第三、要與年初業(yè)績(jī)和激勵(lì)計(jì)劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于員工的承諾和責(zé)任。

其次，年終獎(jiǎng)發(fā)放要把握好三個(gè)步驟。

第一、回顧年度計(jì)劃和業(yè)績(jī)協(xié)議。對(duì)于計(jì)劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評(píng)價(jià)的前提。

第二、評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。避免造成工作業(yè)績(jī)差的偷著樂，工作賣力業(yè)績(jī)好的憤憤不平的現(xiàn)象。

第三、核算并發(fā)放獎(jiǎng)金，制定新的業(yè)績(jī)和激勵(lì)計(jì)劃，做到步步有條不紊。

再次，年終考核也是一個(gè)值得關(guān)注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一、年初業(yè)績(jī)計(jì)劃要清楚。

第二、績(jī)效明確，才可能兼顧公平。

第三、年度業(yè)績(jī)結(jié)果要明確。

第四、獎(jiǎng)罰要有章法，考慮多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，不要企圖畢其功于一役。

只要將以上問題協(xié)調(diào)好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎(jiǎng)終究會(huì)取得皆大歡喜的效果。

為減少嫉妒，在年終獎(jiǎng)勵(lì)的制定上應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個(gè)部門和個(gè)人的差異尺度。差異性年終獎(jiǎng)金的分配依賴于績(jī)效考核，高質(zhì)量的績(jī)效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。

高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該：

1、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。

2、指標(biāo)不宜太多，3－4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)較好。
3、指標(biāo)要明確，明確的指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評(píng)價(jià)者的的主觀意識(shí)；同時(shí)，指明了員工努力的方向。
4、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系，員工應(yīng)該可以自我測(cè)試，或選擇同事/客戶來評(píng)價(jià)自己。
5、定指標(biāo)時(shí)，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)；例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來（準(zhǔn)時(shí)交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計(jì)等）。
6、如果個(gè)人績(jī)效很好但與團(tuán)隊(duì)不合，那么這個(gè)人的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。
7、績(jī)效考核體系運(yùn)行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。所以，應(yīng)該是每一個(gè)人都被評(píng)價(jià)，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評(píng)價(jià)任何員工或部門時(shí)，需要多角度評(píng)估，而不是一個(gè)人（上司）完全決定。
9、評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該讓被評(píng)價(jià)者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。

10、對(duì)于評(píng)價(jià)者，董事會(huì)實(shí)施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會(huì)有權(quán)利來減少某人的獎(jiǎng)金，如果這個(gè)人的行為被認(rèn)為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。

11、評(píng)價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，我們覺得，一年的時(shí)間太長(zhǎng)了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中以及評(píng)價(jià)中的問題，及時(shí)解決問題。

年終獎(jiǎng)也要注意考慮薪酬待遇的公平性：

公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)確定年終獎(jiǎng)，如有可能在絕對(duì)數(shù)量上可以高于行業(yè)平均水平，這對(duì)提升員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內(nèi)部公平指員工對(duì)自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會(huì)認(rèn)為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業(yè)可以采用以下手段來實(shí)現(xiàn)：

做好外部市場(chǎng)調(diào)查

知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎(jiǎng)就要注重進(jìn)行外部薪酬水平和內(nèi)部員工滿意度的調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對(duì)年終獎(jiǎng)水平、結(jié)構(gòu)和決定性因素的看法和意見，再結(jié)合外部市場(chǎng)尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策、水平對(duì)本企業(yè)要發(fā)放的年終獎(jiǎng)進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。收集外部數(shù)據(jù)時(shí)，企業(yè)可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因?yàn)榉钦浇涣魍梢允占秸?guī)渠道收集不到的有效數(shù)據(jù)。

科學(xué)評(píng)價(jià)員工績(jī)效

當(dāng)今企業(yè)，大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績(jī)效評(píng)估體系，然而在實(shí)踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績(jī)好壞的評(píng)價(jià)帶來了困難，發(fā)放年終獎(jiǎng)自然也就無根無據(jù)只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎(jiǎng)發(fā)的科學(xué)就必須盡可能客觀公正地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，避免“工作績(jī)效評(píng)價(jià)就是對(duì)員工人際關(guān)系的評(píng)價(jià)”的誤區(qū)。這要求，企業(yè)在年終考核時(shí)必須來真格的。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評(píng)價(jià)員工的行為而不是員工個(gè)人，才能使年終獎(jiǎng)的數(shù)額和結(jié)構(gòu)與績(jī)效緊密聯(lián)系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象。

公平設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)

修斯特曾指出：在對(duì)組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實(shí)，任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設(shè)計(jì)往往都需要員工的參與。我們?cè)谥朴喣杲K獎(jiǎng)的過程中也應(yīng)該如此，要與員工進(jìn)行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)。公開企業(yè)的報(bào)酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結(jié)果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

分清懶與勤

在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)數(shù)額的時(shí)候，不管員工所在的部門當(dāng)年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對(duì)于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于效益好的部門，雖說是為企業(yè)立了功，但對(duì)其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會(huì)破壞部門內(nèi)員工的工作士氣。

這樣的話，來年誰還會(huì)努力工作呢？例如中國(guó)某銀行廣州分行，實(shí)行年終考核制度，該獎(jiǎng)金上不封頂。該行總行首先根據(jù)各家分行的不同，核定一個(gè)系數(shù)A，用該分行一年的利潤(rùn)總額乘以該系數(shù)A即是該分行可發(fā)放給員工的年末考核獎(jiǎng)金。各家分行根據(jù)旗下員工的業(yè)績(jī)、職位、崗位、綜合評(píng)價(jià)確定系數(shù)B，員工個(gè)人的考核獎(jiǎng)金就等于系數(shù)B乘以整個(gè)分行可發(fā)給員工的所有考核金。

分行行長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)金系數(shù)B由上級(jí)行確定。如聯(lián)合利華，年初時(shí)公司會(huì)跟部門、個(gè)人簽一個(gè)工作協(xié)議。根據(jù)部門、個(gè)人定的目標(biāo)確定是否發(fā)。

定的目標(biāo)比較高、最后超額完成的會(huì)有年終獎(jiǎng)。又如用友軟件，行政人員發(fā)放相當(dāng)于月薪的獎(jiǎng)金，優(yōu)秀的銷售人員按業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)5千元至幾萬元不等的獎(jiǎng)金。又如IBM中國(guó)公司，包括三個(gè)部分：第一部分是“雙薪”，即多發(fā)放一個(gè)月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅游外，年底還發(fā)放大約一個(gè)月的工資作為員工外出旅游的費(fèi)用。第三部分是真正的“獎(jiǎng)金”，它主要根據(jù)員工過去一年的表現(xiàn)來發(fā)放，一般每個(gè)員工的年終獎(jiǎng)大約為月工資的三倍左右，表現(xiàn)特別突出的可能是月薪的十倍，而表現(xiàn)不好或者沒有完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的員工，不但拿不到獎(jiǎng)金，連平時(shí)的工資都會(huì)被扣除一部分。

注重貢獻(xiàn)原則

發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的，說白了就是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，它體現(xiàn)地是對(duì)工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因?yàn)榈搅四杲K而發(fā)放的一筆獎(jiǎng)勵(lì)。所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來確定獎(jiǎng)金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎(jiǎng)，如何減少員工的年終獎(jiǎng)。雖然獎(jiǎng)勵(lì)多是以物質(zhì)的形式來實(shí)現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對(duì)員工的認(rèn)可和激勵(lì)。

對(duì)于中小企業(yè)，建議在年終的時(shí)候，由企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人牽頭各部門負(fù)責(zé)人組成臨時(shí)小組，結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)各部門員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行二次評(píng)判，這樣往往可以保證對(duì)員工的貢獻(xiàn)有更科學(xué)的判斷，從而使年終獎(jiǎng)?wù)嬲蛴泄χ純A斜。對(duì)大型企業(yè)來說，對(duì)員工貢獻(xiàn)大小確定地準(zhǔn)確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況，所以要達(dá)到同樣的目的，需要對(duì)考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督。

例如中國(guó)移動(dòng)某市級(jí)分公司，年終收入包括年終獎(jiǎng)金和年終業(yè)績(jī)分紅兩部分，后者僅限于公司高層領(lǐng)導(dǎo)。該公司按行政級(jí)別將員工分為19級(jí)，不同級(jí)別享有不同的年終獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)為每月工資收入乘上不同的系數(shù)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)將參照該員工的全年表現(xiàn)評(píng)分、職務(wù)、服務(wù)時(shí)間等。以綜合部一名文秘為例，該員工本科學(xué)歷，在移動(dòng)已服務(wù)近兩年，他的級(jí)別被定為11級(jí)，年終獎(jiǎng)金估約為其每月平均工資收入的2.4倍，2009年，他拿到的年終獎(jiǎng)有3萬多。而部門經(jīng)理的年終獎(jiǎng)金則為其每月平均工資收入的4至5倍，2009年年終獎(jiǎng)估約超過6萬。


不過，有銷售任務(wù)的市場(chǎng)部門將增加一項(xiàng)考核指標(biāo)：全年銷售業(yè)績(jī)完成情況，如果完不成有關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，其年終獎(jiǎng)只能拿到應(yīng)拿獎(jiǎng)金的40％左右。


如上海迪比特手機(jī)，銷售部門員工根據(jù)銷售業(yè)績(jī)按一定比例發(fā)放獎(jiǎng)金，職位不同比例有所不同。行政部門由老總確定總監(jiān)的獎(jiǎng)金，再按一定比例折算普通員工的獎(jiǎng)金。

又如可口可樂，年終獎(jiǎng)勵(lì)除了雙薪以外還有特別分紅。

而分紅又有兩種方式：

1、一定級(jí)別以上的員工，可以派發(fā)股權(quán)，即以無需交錢的方式形式上認(rèn)購美國(guó)總公司的股權(quán)。

過了一年以上后，員工欲套現(xiàn)時(shí)，即可賺取當(dāng)時(shí)與認(rèn)購時(shí)股價(jià)的差價(jià)。

2、各區(qū)域市場(chǎng)根據(jù)當(dāng)?shù)禺?dāng)年的業(yè)績(jī)，乘上員工年終評(píng)估分值和級(jí)別參數(shù)，獲得一定的獎(jiǎng)金。

年終獎(jiǎng)的發(fā)放應(yīng)該靈活多樣.經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)邊際效用遞減規(guī)律，其實(shí)，對(duì)員工來說如果年終獎(jiǎng)年年沒有新意，也會(huì)出現(xiàn)這個(gè)規(guī)律。讓其覺得獎(jiǎng)勵(lì)變得越來越乏味，從而漸漸失去應(yīng)有的激勵(lì)作用，這當(dāng)然不是企業(yè)所需要的?，F(xiàn)實(shí)中，很多持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，由于年終獎(jiǎng)的發(fā)放成為定制而使職工被連續(xù)強(qiáng)化，致使很多員工產(chǎn)生了“飽厭”現(xiàn)象，從而使年終獎(jiǎng)的激勵(lì)功能大打折扣。這也提醒廣大企業(yè)在年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)上要來些創(chuàng)新，筆者建議企業(yè)不妨這樣去做：

間歇發(fā)放年終獎(jiǎng)

采用間歇發(fā)放的形式，要求企業(yè)打破年終獎(jiǎng)傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎(jiǎng)分散化。比如，可以把獎(jiǎng)金在年終前的兩三個(gè)月度里以獎(jiǎng)金的名義下發(fā)一部門，同時(shí)減少年終獎(jiǎng)的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎(jiǎng)的概念。以此來打破年終獎(jiǎng)的固化，使年終獎(jiǎng)適當(dāng)變形成為刺激員工積極工作的間隙強(qiáng)化物。

從而更大程度地激勵(lì)員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業(yè)可以適當(dāng)流露出由于資金壓力，可能取消年終獎(jiǎng)的消息，從而降低員工對(duì)于年終獎(jiǎng)的期望值。而真正年終來臨的時(shí)候，又可以正式地宣布通過企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎(jiǎng)。這樣，到了下一個(gè)真正吃緊的財(cái)年，企業(yè)可以更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎(jiǎng)而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@種信息的傳達(dá)可以在一定程度上緩解那時(shí)員工的失落和憤怒情緒。

把年終獎(jiǎng)化整為零

企業(yè)可以把年終獎(jiǎng)化整為零，在接近年終時(shí)，以不同的名目發(fā)放，當(dāng)然必須能夠以充分的理由。比如對(duì)樂于將自己的知識(shí)與團(tuán)隊(duì)共享、長(zhǎng)年出差，并且主動(dòng)合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、合作伙伴獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)等多種名目的獎(jiǎng)勵(lì)。這種靈活的發(fā)放方式對(duì)員工的激勵(lì)效果遠(yuǎn)比一次性的發(fā)給獎(jiǎng)金并且說不出更多的理由好得多。

此外，企業(yè)可以嘗試更有創(chuàng)意的年終獎(jiǎng)發(fā)放形式，把旅游作為年終獎(jiǎng)勵(lì)就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會(huì)達(dá)到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協(xié)作性和互助性往往也會(huì)明顯增強(qiáng)。既增進(jìn)了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識(shí)。一舉雙得，何樂而不為呢？


把精神獎(jiǎng)作為年終獎(jiǎng)的一種形式在國(guó)外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請(qǐng)到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會(huì)。也可以在其它的公開場(chǎng)合，感謝員工家屬對(duì)優(yōu)秀員工的工作的支持。同時(shí)，可以對(duì)員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎(jiǎng)金。這不但會(huì)讓員工本人感覺風(fēng)光無限，對(duì)企業(yè)有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對(duì)員工有更多的鼓勵(lì)和支持。這對(duì)于重視親情的中國(guó)員工來說不失為一個(gè)好策略。


對(duì)員工來說，年終獎(jiǎng)的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性?，F(xiàn)實(shí)中，不少員工常常將自己所得的年終獎(jiǎng)與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的評(píng)價(jià)和自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位聯(lián)系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業(yè)把年終獎(jiǎng)和工資一樣被要求嚴(yán)格保密，常常采取“模糊發(fā)放”方式，不公開金額。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)涉及的獎(jiǎng)勵(lì)額度往往比較大，而且發(fā)放時(shí)間又處在新舊年度交替的接口，對(duì)員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對(duì)其他員工所得數(shù)額妄加猜測(cè)，對(duì)年終獎(jiǎng)發(fā)放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業(yè)之中。所以企業(yè)處理好這個(gè)問題就顯得很重要了，弄不好落個(gè)人走樓空麻煩就大了。


建議企業(yè)可以這樣做：
實(shí)行年底雙薪制度

發(fā)年底雙薪，簡(jiǎn)單又透明，企業(yè)就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也并不是無章操作。企業(yè)需要做好發(fā)放范圍的界定工作，這樣才能起到激勵(lì)員工和節(jié)省企業(yè)成本的雙重目的。為此，企業(yè)可以根據(jù)員工個(gè)人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎(jiǎng)。

另外，企業(yè)還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規(guī)定：?jiǎn)T工當(dāng)年度必須在公司服務(wù)期滿三個(gè)月；發(fā)放雙薪當(dāng)日必須仍在公司工作；最重要的一條，員工在發(fā)雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動(dòng)合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒。

把功夫下在平時(shí)

對(duì)于管理比較成熟的企業(yè)，年終時(shí)進(jìn)行考核，其真正的目的其實(shí)并不在于發(fā)放年終獎(jiǎng)，而在于對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、指導(dǎo)員工培訓(xùn)、工作安排以及績(jī)效改善。從這個(gè)意義上說，年終獎(jiǎng)并非代表員工成績(jī)的全部。無論是采用保密的“紅包”，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強(qiáng)管理、完善績(jī)效考評(píng)才是必由之路。所以企業(yè)必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎(jiǎng)發(fā)放變成一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)。

企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放的多少，甚至發(fā)還是不發(fā)，主要還是要看企業(yè)的效益，企業(yè)內(nèi)員工的對(duì)這方面的需求。其實(shí)單位在年終福利上不一定花很多錢，哪怕是一句問候，一個(gè)卡片，一次例行體檢，都會(huì)讓人覺得很溫馨，有意義?！?br />
企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放的多少，其實(shí)關(guān)系到企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度問題。這里不同行業(yè)，不同的崗位，采用的獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該是不一樣的.基本的獎(jiǎng)勵(lì)制度有工資獎(jiǎng)勵(lì)，提成獎(jiǎng)勵(lì)，年終獎(jiǎng)勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)，期權(quán)激勵(lì)等等，也有一些培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)，晉升激勵(lì)，精神獎(jiǎng)勵(lì)等等。不同的人員采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式。無論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎(jiǎng)，有一條原則是共通的，那就是年終獎(jiǎng)的發(fā)放既要維護(hù)企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎(jiǎng)才能發(fā)放得“公平”，才能起到獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的作用，為企業(yè)第二年的運(yùn)作埋下良好的伏筆。

實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績(jī)效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，建議采取公開年終獎(jiǎng)的計(jì)算以及發(fā)放方案。而對(duì)于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個(gè)鼓勵(lì)或許是更好的選擇。

但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，發(fā)好以后每年的年終獎(jiǎng)，最好還是從今天開始，強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學(xué)、完善員工績(jī)效考核制度。真正把功夫下在平時(shí)，做到有備無患、未雨綢繆。

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