又到了公司制定年度規(guī)劃時(shí)期，每到這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，績效管理就會(huì)顯得特別重要，經(jīng)營者們往往希望通過績效管理解決上一年存在的管理問題，但是通常情況是下一年這個(gè)時(shí)候面對同樣的問題，也就是說要接受績效管理運(yùn)行效果不理想的現(xiàn)實(shí)。這個(gè)問題既有主觀因素，也有客觀因素，我在《績效管理的“葡萄串原理”》提到了傳統(tǒng)企業(yè)的績效管理最大問題在于缺乏公司層面的績效，導(dǎo)致績效管理變成了績效考核，這屬于主觀因素，因?yàn)闆]有正確運(yùn)行績效管理系統(tǒng)。本文則主要探討傳統(tǒng)企業(yè)績效管理客觀因素，屬于傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)特點(diǎn)帶來的必然問題，只要采取這種組織形態(tài)，就會(huì)存在這些問題，這就是所謂的“硬傷”。

目前企業(yè)建立的績效管理體系的理論依據(jù)主要來自彼得·德魯克的目標(biāo)管理以及愛德華茲·戴明的戴明環(huán)（PDCA），同時(shí)又借鑒其他管理流派的一些理念，經(jīng)過管理咨詢公司完善之后，形成了一套系統(tǒng)的方法論?？冃Ч芾硪唤?jīng)中國企業(yè)“拿來”立刻成為管理“利器”，已廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理之中，這個(gè)管理工具是否真的好用呢？從索尼兵敗績效談起這個(gè)問題可謂仁者見仁智者見智，其中最有名的莫過于“績效主義毀了索尼”之說，績效管理真有這么大的殺傷力？把一個(gè)曾經(jīng)的世界500強(qiáng)干掉了。

果真如此的話，為何企業(yè)還要前仆后繼的建立績效管理體系，豈非自尋死路？顯然需要辯證來看這個(gè)現(xiàn)象，在索尼當(dāng)年的輝煌之中績效管理必然立下汗馬功勞，促使索尼走向了巔峰，否則不會(huì)被奉為一種“主義”，然而一旦成為“主義”，企業(yè)管理就會(huì)以績效為導(dǎo)向，認(rèn)為績效管理能夠解決一切問題，但結(jié)果卻事與愿違，顯赫一時(shí)的索尼帝國最終兵敗績效管理。作為一種系統(tǒng)的方法論，績效管理理論一直并沒有明顯變化，且西方很多優(yōu)秀企業(yè)至今依然貫徹執(zhí)行績效管理思想，如果理論本身并沒有問題的話，那么問題就出現(xiàn)在索尼身上。

也就是說當(dāng)索尼不斷發(fā)展壯大的過程中，績效管理從開始的推動(dòng)作用，逐漸演變?yōu)橐环N阻礙作用。什么原因引起了這種變化？仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，影響因素來自兩方面：一是企業(yè)規(guī)模不斷增大，二是市場需求變化加劇，這兩方面是任何企業(yè)發(fā)展都會(huì)遇到的客觀事實(shí)。恰恰是因?yàn)檫@種客觀事實(shí)，才導(dǎo)致績效管理在傳統(tǒng)企業(yè)中出現(xiàn)了“無法解決”的弊病，我把這種弊病稱為“硬傷”。索尼就是在市場已經(jīng)發(fā)生巨變時(shí)，依然延續(xù)傳統(tǒng)發(fā)展模式，導(dǎo)致“硬傷”越來越嚴(yán)重，最終走向衰敗。任何傳統(tǒng)企業(yè)走到這個(gè)階段時(shí)，都將面臨類似的情況，最近一段時(shí)間轉(zhuǎn)型企業(yè)對績效管理質(zhì)疑越來越多，甚至到了口誅筆伐地步，皆因于此。

所謂“無法解決”是因?yàn)榭冃Ч芾淼摹坝矀迸c傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)特征緊密相關(guān)，一直以來傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部采取了“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式，主要表現(xiàn)在企業(yè)中存在不同職能部門，這些職能部門必須相互協(xié)作才能完成價(jià)值創(chuàng)造過程，績效管理“硬傷”伴隨著這種企業(yè)形態(tài)，與生俱來。要想徹底解決只有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，消滅“分工”與“協(xié)作”，所謂傳統(tǒng)企業(yè)“轉(zhuǎn)型”其實(shí)也是一種“轉(zhuǎn)形”。

企業(yè)轉(zhuǎn)型導(dǎo)致影響因素逐漸成熟，傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”將全面爆發(fā)。由“分工”引起的“硬傷”由于存在“分工”，導(dǎo)致績效目標(biāo)的分解天然具有不平衡性，因此不同職能單元完成目標(biāo)的難度系數(shù)不同，此乃硬傷之一。在傳統(tǒng)企業(yè)中，公司績效指標(biāo)從上至下層層分解，不同的職能單元承擔(dān)不同的績效目標(biāo)，導(dǎo)致績效目標(biāo)在分解過程中存在著事實(shí)上的差異，職能單元完成指標(biāo)的難易程度不同，而且天然具有不可比性，有的職能單元可以很輕松完成指標(biāo)，甚至“躺著就能完成業(yè)績”，而有的職能單元?jiǎng)t很難實(shí)現(xiàn)，甚至“吐了血都完成不了”，只要企業(yè)形態(tài)具有“分工”的特征，所有職能單元都只能“認(rèn)命”，這就是“硬傷”的特征，因此在績效考核結(jié)果不理想時(shí)總會(huì)發(fā)生爭執(zhí)，通常會(huì)相互指責(zé)，最終矛頭將指向績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性，其實(shí)嚴(yán)格意義上來說指標(biāo)設(shè)計(jì)的確不合理，但卻符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況。

由于沒有科學(xué)依據(jù)解釋這種現(xiàn)象，決策者只能尋找各種理由緩解矛盾，以便維系職能單元之間的平衡關(guān)系，而執(zhí)行者也會(huì)想盡各種辦法降低績效指標(biāo)的難度，以便能夠獲得最有利的談判砝碼，績效管理走到這一步時(shí)，“硬傷”已經(jīng)比較明顯，對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用達(dá)到了邊界線，此時(shí)企業(yè)有沒有績效管理體系結(jié)果都將一樣。為了治療這一“硬傷”，傳統(tǒng)企業(yè)可謂煞費(fèi)苦心，研制出“強(qiáng)制分布”之類的方法，試圖平衡不同職能單元的績效成績。

“強(qiáng)制分布”本質(zhì)是把事實(shí)上的不平衡通過強(qiáng)制性手段實(shí)現(xiàn)平衡，并利用制度確定其合理性，從而解決爭議。但這種手段也僅僅是一種權(quán)宜之計(jì)，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，能夠起到一定緩解作用，隨著企業(yè)內(nèi)部職能分工越來越細(xì)，職能單元越來越多時(shí)，“強(qiáng)制分布”的說服力也會(huì)變得越來越蒼白，最后發(fā)現(xiàn)績效結(jié)果的公平性很難經(jīng)得起質(zhì)詢，除非企業(yè)內(nèi)部沒有“分工”，否則這一“硬傷”始終存在。

由“協(xié)作”引起的“硬傷”“分工”是為了提高專業(yè)水平，有“分工”就會(huì)有“協(xié)作”，不同職能單元之間必須通過“協(xié)作”才能完成價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，然而只要存在“協(xié)作”關(guān)系，協(xié)同就會(huì)出問題，此乃硬傷之二?！皡f(xié)作”導(dǎo)致不同職能單元之間沒有相互選擇的余地，無論是否愿意都必須在一起，缺少了哪一個(gè)職能單元都會(huì)影響到公司整體績效。在“協(xié)作”過程中，任何一個(gè)職能單元“掉鏈子”，大家跟著一起都“遭殃”，邁克爾·波特也把這種現(xiàn)象稱為“職能短板”。可惜市場始終處于變化之中，導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)并非某個(gè)部門“掉鏈子”，而是總有部門“掉鏈子”，因此“職能短板”始終存在，誰也無法選擇。這種“硬傷”主要體現(xiàn)在兩方面：一方面是職能單元之間專業(yè)水平不匹配，總有某個(gè)職能單元的專業(yè)水平無法滿足其他職能單元的專業(yè)要求，并且無論如何努力都無濟(jì)于事；

另一方面是“協(xié)作”關(guān)系導(dǎo)致所有職能單元都無法單獨(dú)體現(xiàn)自身價(jià)值，因而任何一個(gè)職能單元的績效貢獻(xiàn)都有可能被其他職能單元所掩蓋，甚至是被剝奪。在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營理念下，有多少職能單元愿意“舍己為人”？因此在傳統(tǒng)企業(yè)中，各自為政、官僚作風(fēng)、缺乏全局觀反而屬于一種正?，F(xiàn)象，協(xié)同效率自然受到影響，這是由企業(yè)形態(tài)特征所決定。為了治療這一“硬傷”，傳統(tǒng)企業(yè)也是用盡心機(jī)，要么增加職能單元之間的相互評價(jià)，體現(xiàn)相互之間的績效貢獻(xiàn)；要么核算職能單元的轉(zhuǎn)移成本或虛擬利潤，明確各自的績效邊界，但這些方法都屬于指標(biāo)不治本，除非企業(yè)內(nèi)部沒有“協(xié)作”，否則這一“硬傷”始終存在。

如何治療績效管理“硬傷”？只要傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)存在“分工”與“協(xié)作”的特征，最終都無法擺脫“硬傷”的痛苦，一旦市場變化頻繁時(shí)，“分工”與“協(xié)作”這種價(jià)值創(chuàng)造方式導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)日益僵化。新商業(yè)時(shí)代的到來，績效管理的“硬傷”體現(xiàn)得更加明顯，傳統(tǒng)企業(yè)開始經(jīng)受“硬傷”的“煎熬”，有的管理者認(rèn)為績效管理設(shè)計(jì)有問題，有的管理者則認(rèn)為執(zhí)行過程有問題，各種質(zhì)疑此起彼伏，其實(shí)無論是否嚴(yán)格按照績效管理方法操作，結(jié)果都一樣。企業(yè)需要跳出傳統(tǒng)思維的禁錮，從另一個(gè)角度審視這個(gè)問題，這就是從改變企業(yè)形態(tài)角度探索解決之道。

通過轉(zhuǎn)變“分工”與“協(xié)作”的企業(yè)形態(tài)特征，徹底解決傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”，能夠勝任這一歷史使命的是一種系統(tǒng)化、集成化的價(jià)值創(chuàng)造方式，在西方管理學(xué)中稱之為流程管理，在傳統(tǒng)企業(yè)中最初是以項(xiàng)目管理的形式出現(xiàn)，標(biāo)志著傳統(tǒng)企業(yè)開始轉(zhuǎn)型。雖然一直以來傳統(tǒng)企業(yè)都在不斷改善業(yè)務(wù)流程，但未能實(shí)現(xiàn)流程管理，不但沒有消滅“分工”與“協(xié)作”，反而被其壓制，流程管理根本沒有體現(xiàn)出來，所以才有了“上ERP找死，不上ERP等死”的說法，果真如此的話，豈不是等同于企業(yè)最終只有“死路一條”？

流程管理之所以一直未能取代傳統(tǒng)管理方式，主要原因在于生存條件尚不成熟，一般采取流程管理的企業(yè)多處于市場變化頻繁、競爭激烈、風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)。一旦條件成熟，“分工”與“協(xié)作”必然會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、集成化的流程管理，這種新型價(jià)值創(chuàng)造方式具有非常強(qiáng)的市場適應(yīng)能力，與新商業(yè)時(shí)代的特征相匹配。績效目標(biāo)既然可以分解在不同的職能單元，自然也可以分解在不同的業(yè)務(wù)流程（項(xiàng)目）上，并沿著業(yè)務(wù)流程不斷分解，最終由不同的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，績效管理方法論依然適用于流程管理或項(xiàng)目管理，最終將形成一種基于業(yè)務(wù)流程（項(xiàng)目）的新型績效管理方式，我把這種績效管理系統(tǒng)稱為全流程績效管理。由于流程管理開始取代傳統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造方式，因此績效管理“硬傷”也開始消弱。例如績效目標(biāo)分解到不同的項(xiàng)目上，雖然項(xiàng)目難易程度存在差異，但是不同項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)差異化管理，通過差異化體現(xiàn)公平性，從而克服了第一個(gè)“硬傷”；項(xiàng)目管理最大特點(diǎn)就在于項(xiàng)目活動(dòng)不可分割，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，具有天然的協(xié)同效果，從而克服了第二個(gè)“硬傷”。

傳統(tǒng)企業(yè)通過流程再造雖然可以根治“硬傷”，但同時(shí)也改變了企業(yè)形態(tài)特征，這一點(diǎn)對轉(zhuǎn)型企業(yè)而言至關(guān)重要。企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，因此轉(zhuǎn)型企業(yè)通常會(huì)存在兩種績效管理方式：一種是傳統(tǒng)績效管理，績效目標(biāo)由職能單元承載，而另一種則是全流程績效管理，績效目標(biāo)由流程（項(xiàng)目）承載。有了全流程績效管理，企業(yè)可以靈活的應(yīng)對市場變化，開始降低“硬傷”對企業(yè)的負(fù)面作用。

當(dāng)“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式完全由流程管理所取代時(shí)，傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”則徹底消失，企業(yè)也將擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽，進(jìn)化到一個(gè)新的階段。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程，也是全流程績效管理取代傳統(tǒng)績效管理的過程。