在培訓圈里有一個很奇怪的現(xiàn)象，有一些企業(yè)培訓經(jīng)理跟Ta聊培訓技術(shù)，未必是很厲害的那種，但是做的培訓項目卻很好；而有些培訓經(jīng)理幾乎精通所有的培訓技術(shù)，并且孜孜不倦地學習最新的培訓技術(shù)，然而卻沒有拿得出手的實際點的培訓成果，這是為什么呢？今天我們來探討一下，如何用培訓觸及業(yè)務(wù)痛點的這個話題。
一、用流程思維思考問題
其實很多問題可以從流程的角度去思考，但是這卻被很多人所忽略，因此在我們回答這個問題之前，先看一個跟培訓有關(guān)的最簡單的流程。
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二、培訓經(jīng)理面臨的真實挑戰(zhàn)
那么問題來了！對于多數(shù)培訓經(jīng)理而言，需要記住的是培訓經(jīng)理永遠不是業(yè)務(wù)專家！這是一句需要時刻警醒自己的話。
當我們真正地看到我們自己處境的時候，我們才會意識到，在組織培訓的時候，我們面臨實實在在的三大問題：
培訓經(jīng)理精通的是培訓技術(shù)而非各項業(yè)務(wù)；
培訓經(jīng)理不可能精通所有的業(yè)務(wù)知識；
培訓經(jīng)理缺乏足夠的時間，針對每個業(yè)務(wù)部門進行訪談及深度的痛點挖掘。
三、業(yè)務(wù)經(jīng)理的人才困境
通過這幾點的客觀分析而言，我們不難發(fā)現(xiàn)培訓經(jīng)理是否能夠觸及業(yè)務(wù)的痛點幾乎與培訓的專業(yè)技術(shù)沒有直接的關(guān)系，通過這一點我們也不難發(fā)現(xiàn)，真正懂業(yè)務(wù)的應(yīng)該是業(yè)務(wù)經(jīng)理而非培訓經(jīng)理，那么業(yè)務(wù)經(jīng)理在人才培養(yǎng)方面面臨的困境又是什么呢？
對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們面臨的問題是：
他們真懂業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)非常了解與熟悉；
他們很缺能獨當一面的優(yōu)秀的勝任典型工作任務(wù)的下屬；
他們沒有時間做清晰、準確的人才盤點及分析員工能力不足而帶來的績效瓶頸的問題；
他們?nèi)狈I(yè)的人才發(fā)展技術(shù)；
多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理認為人才培養(yǎng)是重要但不緊急的事情，而日常中重要緊急的事情比較多。
四、解決策略的思考
所以通過以上信息的分析，我們會發(fā)現(xiàn)培訓要觸及業(yè)務(wù)痛點不僅僅是培訓技術(shù)就可以解決的問題，而是一個如何與業(yè)務(wù)部門合作的問題。
基于這樣的假設(shè)，要讓培訓真正地觸及業(yè)務(wù)除了要精通培訓技術(shù)之外，可以考慮在以下幾個方面與業(yè)務(wù)部門展開合作：
管理者需要認識到人才培養(yǎng)的價值與意義，并能承擔培訓需求分析的主要責任；
培訓經(jīng)理應(yīng)該對管理者進行相關(guān)的培訓，讓他們熟練地使用需求分析的工具、方法等能夠提供相對比較準確的培訓信息；
培訓經(jīng)理更多扮演需求分析的統(tǒng)籌者以及資源分配者，能夠從運營與資源配置手段去影響業(yè)務(wù)經(jīng)理對人才培養(yǎng)的參與。
業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責：梳理典型的工作任務(wù)、盤點典型工作任務(wù)績效表現(xiàn)情況、評價下屬對任務(wù)的勝任度問題、識別并記錄下屬的態(tài)度層面的問題，可以包括但不限于：敬業(yè)度、企業(yè)文化、工作態(tài)度、價值觀等方面，為人才培養(yǎng)提供最準確的信息。
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