無需注冊，5元查詢講師或助教聯(lián)系方式
困境之三是品質相對低下。與中國飛速增長的貿(mào)易額相比，中國制造業(yè)的品質大多還停留在較為初步的發(fā)展階段。比如決定制造質量的機械機場等關鍵設備的發(fā)展非常滯后，高端制造設備仍依賴于進口。這是中國制造業(yè)必須跨越的門檻。尤其是重工業(yè)如何從滯后的現(xiàn)狀迎頭趕上。
困境之四是市場環(huán)境惡化。從國際上來看，匯率波動加大了進出口雙方的風險，這個影響是非常大的。那些已是發(fā)達國家的經(jīng)濟大國為了保住本國的經(jīng)濟地位，紛紛使出了渾身解數(shù)，“氣候”和“環(huán)境”問題就成為他們制裁中國制造業(yè)發(fā)展的手段。從國內來看，投機盛行，大量本該用于實體經(jīng)濟的資本卻被移做它用。同時，民間借貸瘋狂，也致使制造業(yè)企業(yè)負債累累。
談到工匠精神，很多時候人們會想起瑞士鐘表。制作瑞士鐘表的工匠們對每一個零件、每一道工序、都精心打磨、專心雕琢，他們用心制造產(chǎn)品的態(tài)度就是工匠精神思維和理念的體現(xiàn)。
工匠精神不是瑞士的專利，日本式管理有一個絕招：用精益求精的態(tài)度，將熱愛工作的精神代代相傳。這種精神其實就是“工匠精神”。在眾多的日本企業(yè)中，“工匠精神”在企業(yè)領導人與員工之間形成了一種文化與思想上的共同價值觀，并由此培育出企業(yè)的內生動力。
美國蘭德公司曾花20年時間，追蹤了500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個共同的特點：人的價值高于物的價值，共同價值高于個人價值，社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產(chǎn)價值。人是創(chuàng)造社會財富和推動個歷史發(fā)展的主體。
因此，工匠精神的核心是不僅僅是把工作當作賺錢的工具，而是樹立一種對工作執(zhí)著、對所做的事情和生產(chǎn)的產(chǎn)品精益求精、精雕細琢的精神。有些人認為工匠精神只能在技術工種上才能得以體現(xiàn)，其實不然。工匠精神是一種對產(chǎn)品和服務完美而近乎苛刻的追求，是對“極致”的求索。中國是一個制造大國，距離“制造強國”和“創(chuàng)新強國”還有非常長的路要走，更需要大力弘揚工匠的職業(yè)精神。所以說“工匠精神”的發(fā)揚和延續(xù)，是企業(yè)基業(yè)長青的必要條件。而這一切，都與企業(yè)中的員工以及企業(yè)的管理方式息息相關。
引導和培育工匠精神，HR從六大方面著手
當今時代，瞬息萬變，挑戰(zhàn)迭出。也正緣于此，時代賦予了人力資源部門更多的責任和展示價值的機會。那么，從人力資源管理的角度而言，該如何引導和培育工匠精神？根據(jù)我們多年以來的實踐經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)人力資源部門至少可以從以下5個方面對引導和培育企業(yè)的工匠精神發(fā)揮作用。
1.員工保留
有數(shù)據(jù)顯示，對于基層人員和研發(fā)人員這兩個與“工匠精神”密切相關的群體中，超過40%的離職原因是感到“職業(yè)前景渺茫”?；诖?，對于人才的發(fā)展實踐，就成為企業(yè)保留優(yōu)秀人才以傳承和沉淀知識技能的前提。這也是培育工匠精神的基礎。
2.制定規(guī)則
常言道“沒有規(guī)矩，無以成方圓”、“習慣成自然”。中國出于傳統(tǒng)文化和教育的慣性，導致國人“學而優(yōu)則仕”的理念根深蒂固。人力資源部門無法改變傳統(tǒng)的文化，但可以制定內部的規(guī)則，以引導一個關注和培育工匠精神的文化氛圍。方法有很多，首先要界定的是企業(yè)所需要的工匠精神的核心內容?；谄髽I(yè)員工不同崗位的“勝任素質模型”，可以較為清晰地界定某一崗位所需要的專業(yè)素質，包括知識、技能/能力和職業(yè)素養(yǎng)等。由于工匠精神是精益求精和對完美的偏執(zhí)，所以勝任素質模型也需要定期的回顧更新。
3.提供渠道：全方位打造工匠精神
馬斯洛的需求理論表明“人對自我實現(xiàn)的滿足是最高階的需求”。目前80后、90后員工已漸漸成為職場的主力，他們出生和成長的環(huán)境決定了他們在物質上的相對充裕和對自我實現(xiàn)的需求。針對公司的不同群體，公司界定和開辟了不同的發(fā)展渠道，以滿足不同團隊的發(fā)展需求并切合公司對工匠精神的要求。
4.激勵機制
從我們的時間來看，通過調整公司中與員工薪酬直接關聯(lián)的職級體系，將薪酬回報向技術崗位和專業(yè)通道傾斜。讓員工知道，即使不做管理者，他們一樣可以拿到與管理者一樣甚至更高的工資，這是對工匠精神的培育能夠起到直接的激勵作用。
5.組織氛圍
其實工匠精神是一種傳承和文化，而公司的管理者對于組織文化的培育和發(fā)展有著至關重要的作用。高管的榜樣作用也不可小覷。比如，KSB公司有一大創(chuàng)舉，即在炎炎夏日，公司的高管會親自到車間試著裝配公司的產(chǎn)品，目的不是為了提高自己的裝配技能，而是體驗工人的工作，同時讓員工看到公司高管對他們工作的重視。
同時，公司每年都會進行“明星員工”的評選。為了強調公司對工匠精神的關注，對于入選人員中，操作工人有較高的占比。因為公司的產(chǎn)品質量關乎企業(yè)的聲譽和客戶的滿意度，公司會專門進行了質量承諾簽字儀式，簽字的人員“一諾千金”，承諾自己經(jīng)手的產(chǎn)品符合公司產(chǎn)品質量的標準和要求。這種“儀式感”也是對工匠精神的一種強化。
6.制度保障
從我們的實踐來看，為了確保工匠精神的推行，根據(jù)公司戰(zhàn)略，人力資源部門明確規(guī)定了培訓費的分配和使用，即確保一線員工的培訓費占總培訓費的60% 以上。同時，在公司內部自2011年起一直實施《師徒帶教》政策，與上海電氣李斌學院合作，每年都會拍員工參加“李斌杯”技能大賽。而《操作團隊多技能政策》和《員工多通道發(fā)展政策》等，則是為了強調和鼓勵員工“專業(yè)通道”的發(fā)展，提倡“一專多能” 。
打造“工匠精神”實踐篇
正如前面所講，在時代的浪潮中沒有人能夠成為孤島，KSB作為傳統(tǒng)的制造業(yè)巨頭，發(fā)展也面臨著許多挑戰(zhàn)。我們相信，優(yōu)質的產(chǎn)品、工匠精神的傳承將是企業(yè)發(fā)展的基石。為此，我們針對不同的員工團隊，從人力資源管理的角度進行了打造“工匠精神”的諸多實踐。
例如，對于操作團隊，基于員工的勝任力素質模型，人力資源部門通過積極溝通和共同探討，最終制定了“HR樹”的矩陣表。矩陣表的橫軸顯示出不同的工種，縱軸明確了不同的職級，矩陣表的每一個模塊中都將每一個工種的不同級別詳細地界定出來，員工根據(jù)這個矩陣表，能明確地知道目前自己所在的位置，對于其他崗位和更高級別的勝任力要求也一目了然。這樣就讓操作團隊的員工發(fā)展非常透明，員工也有了清晰明確的提升和發(fā)展目標。
而對于服務團隊，則確立了發(fā)展金字塔。對于我們這樣一個以工程制造為主的公司而言，服務團隊人員的綜合素質對于公司形象和客戶體驗都至關重要。由于制造行業(yè)所面臨大環(huán)境的影響，公司新的項目在日益減少而售后服務的重要性就不斷凸顯，同時也成為公司戰(zhàn)略性的新的增長點。為了更好地激勵服務團隊的員工，我們將服務人員的崗位根據(jù)綜合技能和勝任力素質模型分為服務技師、高級服務技師、服務工程師、高級服務工程師和服務總工程師幾個類別。服務團隊的人員看到針對他們而制定的發(fā)展路徑，不但有了更好的身份認同也為加強了歸屬感和對追求技術的渴望。這樣一來，可以說是一舉三得：一是貼合了公司的戰(zhàn)略，二是有利于服務團隊人員的發(fā)展，三是為服務部工匠精神奠定了基礎。
此外，我們還為辦公室員工打造了多通路發(fā)展通道。按照以往的做法，辦公室人員一般都是從普通員工到資深員工，如果表現(xiàn)出色，就會被提升為主管，然后再往經(jīng)理晉升?，F(xiàn)實的問題是，當公司發(fā)展到一定階段，所有的管理崗位都被表現(xiàn)出色的員工填滿。這樣新進的員工經(jīng)過幾年發(fā)展，表現(xiàn)出色且有強烈的發(fā)展、晉升愿望，卻發(fā)現(xiàn)自己在公司的職業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。他們極有可能去外部尋求更好的發(fā)展機會。
這對于公司和員工而言都是一種損失和浪費。為了打通員工發(fā)展通道，我們制定了員工的專業(yè)發(fā)展通道，管理通道和專業(yè)通道可以切換，即一個專業(yè)表現(xiàn)出色的人，可以走專業(yè)通道，如果表現(xiàn)出管理才能潛質，可以切換到管理通道；已在管理崗位的人，如果僅僅是專業(yè)性強而不適合做管理崗位，可以切換到專業(yè)通道。專業(yè)通道的職級工資不低于管理通道的職級，甚至還有專業(yè)補貼。這樣，員工就有了更多的選擇。更為重要的是，倡導了專業(yè)通道的重要性，而專業(yè)通道與工匠精神也緊密聯(lián)系。
說到底，“工匠精神”的實質是一種文化和精神，它要求企業(yè)培養(yǎng)“價值型”員工，而人力資源部門的使命是讓員工增值，讓他們更為專業(yè)，更具職業(yè)精神。感謝這個時代，人力資源從業(yè)者可以有無限創(chuàng)意和機會讓員工增值，助推企業(yè)工匠精神的打造——只要我們愿意。
文章來源HROOT，轉載請注明出處！
