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有人說雇傭關(guān)系像婚姻，我覺得更像愛情，你見過結(jié)婚證三年到期，還要換本的嘛？
一段感情，有人走到最后，有人沒有。
走到最后讓人羨慕，走不到最后也不必傷懷，情感的意義不在于形式上的陪伴，而是在一起時(shí)的幸福和成長(zhǎng)。
1 to 留 or not to 留
擁有低離職率和高留置率的好處不言自明，組織能保持核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)與市場(chǎng)發(fā)展的持續(xù)性。相較離職率高的企業(yè)，能保留人才是公司更有效地控制了招聘成本、培訓(xùn)成本，節(jié)省對(duì)員工能力素質(zhì)評(píng)估和配置、績(jī)效評(píng)估和忠誠(chéng)度保有上的精力。
同時(shí)，心理學(xué)家的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)連續(xù)工作時(shí)間在 2-5 年的員工群體，其創(chuàng)新自我效能感和創(chuàng)新行為顯著高于其他工齡段的員工。
翰威特調(diào)查顯示，即便是最佳雇主中，也有近 60% 表示自己面臨人才短缺的問題，而所有公司人才最急缺的職能幾乎聚焦于三塊：銷售、研發(fā)、工程 / 設(shè)計(jì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，價(jià)值創(chuàng)造的流程逐漸扁平和縮短，員工工作交付更接近客戶，也就是說，所有員工都日益成為經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者。作為知識(shí)與技能的載體，人力資源的爭(zhēng)奪，是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，人力資源的優(yōu)勢(shì)也是競(jìng)爭(zhēng)中的勝券。
在這樣一個(gè)時(shí)代背景下，研究如何提高人才留置率(employee retention)對(duì)于企有著非常重要的意義。
留得是什么
留的是準(zhǔn)時(shí)上下班嗎？
留的是嚴(yán)格的工作紀(jì)律嗎？
留的是整體劃一的節(jié)奏嗎？
有很多公司，明明是知識(shí)密集型企業(yè)，非要像操作工人一樣，員工守則里要求整齊劃一，要求紀(jì)律嚴(yán)明，要求嚴(yán)謹(jǐn)工間交談。
你的員工是利用大腦在給你掙錢，你覺得管得住他上班時(shí)間的行為就能提高公司盈利能力了？德魯克老爺子都說過了，知識(shí)型員工到底在努力思考還是在裝作很忙卻磨洋工你根本看不出來，所以你要他準(zhǔn)點(diǎn)必須坐那必須干啥干啥有毛用？
如果你搞不清楚這個(gè)，即使留下來人，也起不到什么好的作用。因?yàn)槟悴恢懒粝碌娜说膬r(jià)值是什么，不知道如何提高他們的價(jià)值與貢獻(xiàn)，對(duì)不對(duì)？
其實(shí)想通也不難，他們的價(jià)值就是企業(yè)生存與發(fā)展的目標(biāo)嘛。所以。我們想留下的是基于對(duì)組織的理解和認(rèn)同下的——最直接的智力資源、敬業(yè)度、創(chuàng)新行為、組織公民行為，間接的高績(jī)效，最終的企業(yè)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？偟脕碚f，留得還是回報(bào)。
基于這樣一個(gè)目的，我們就能很快地確定，我們留的不是人。一旦想明白這點(diǎn)，我們接下來的討論就會(huì)變得簡(jiǎn)單。
一個(gè)搞科技研發(fā)朋友，問我將來公司員工帶著新點(diǎn)子離開去創(chuàng)業(yè)，那公司豈不是損失大了？
我說，企業(yè)大了總離不開回報(bào)兩個(gè)字，不要只著眼于去與留。
對(duì)于企業(yè)來說，能實(shí)現(xiàn)資本的投資回報(bào)率，不就已經(jīng)很好？他要真的靠譜，你干嘛不拿公司的資金投給他，供應(yīng)鏈、渠道為他所用？如果他沒有管理能力，等他搞不下去時(shí)，你作為股東再優(yōu)先平價(jià)受讓股權(quán)，買回來接著干唄~
2 為什么要離職
新員工進(jìn)入一家公司，都會(huì)對(duì)這里的職業(yè)發(fā)展抱以積極的預(yù)期，這種期望就像新開始的一段感情(這只是為了大家形象理解，小紅老師可不是情感節(jié)目主持人)，雖然知道彼此都有缺點(diǎn)，但總是在開場(chǎng)前充滿美好的想象，哪怕生活總會(huì)流于柴米油鹽，也不妨開始的咖啡玫瑰。
這種彼此奔著美好預(yù)期，并暗下決心要自我約束忠貞于對(duì)方的狀態(tài)，就是心理契約(psychological contract), 也就是兩者間以彼此貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的默認(rèn)關(guān)系(Rousseau, 1995)。所以接下來我就從心理契約的角度講講員工離職的心路歷程，這有助于我們理解如何保留他們。
心理契約分兩個(gè)類型，一邊是交易型，一邊是關(guān)系型，中間還有個(gè)中點(diǎn)。這就好比是臨時(shí)合同（以完成一定工作為期限）、正常合同（有固定期限）、長(zhǎng)期合同（無固定期限）。
臨時(shí)合同，哦不，是交易型心理契約，是較短的時(shí)間框架和具體的義務(wù)。金錢資源是交換時(shí)的主要工具。
而關(guān)系型的契約，則以長(zhǎng)期存在的關(guān)系和較為模糊的義務(wù)。而關(guān)系型的契約，取決于個(gè)人興趣，會(huì)默認(rèn)一方會(huì)直接把對(duì)方的利益置于自己的利益之前。這種契約是長(zhǎng)期的，交換的不僅是金錢，還包括情感，如忠誠(chéng)度和從屬關(guān)系。
這兩種契約的差異就是，你到底跟我談錢還是談感情，談錢就是一錘子買賣，別怪我漫天要價(jià)。談感情就可以給你躉批，價(jià)格好商量，但是你也得照顧我的感情。
在招聘時(shí)，尤其是校招時(shí)，好多公司 PPT 做的很花哨，也拿出企業(yè)文化和價(jià)值觀說事，我們是一個(gè)非常有正義的企業(yè)，我們提倡公平，我們大膽用人，你就把它想象成什么樣呢……反正全中國(guó)數(shù)我們企業(yè)最好。
好么，一大幫學(xué)生被忽悠來了。
忽悠來就忽悠來吧，很多男女朋友不就是這樣忽悠來的嘛。
結(jié)果新員工就踏踏實(shí)實(shí)干活，干了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，好像不是那么回事。公司薪酬沒兌現(xiàn)，晉升機(jī)會(huì)也沒有。
要知道，在心理契約的框架內(nèi)，兩者的地位也不是對(duì)等的，一方是契約制定者，一方是接受者。作為接受者的員工，因?yàn)椴荒苡行в绊戇@段雇傭關(guān)系，這就造成他們?nèi)狈?duì)這段感情的控制感。一旦他們覺得違背了契約，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的虐待感和不公平感。
所以，如果契約關(guān)系中的雇主方出現(xiàn)如下情形，沒有滿足默認(rèn)的義務(wù)時(shí)，就違背了他們之間的心理契約。
說好了要做我的經(jīng)紀(jì)人，我在外面努力工作養(yǎng)家養(yǎng)公司，結(jié)果經(jīng)紀(jì)人和老婆在家努力給我網(wǎng)購(gòu)綠帽子的既視感。你說這契約還能履行嗎？
那些跳過槽的哥們，你們?cè)?jīng)有過被公司或組織(領(lǐng)導(dǎo))拋棄和背叛的感覺沒有？
不止感情破裂
你知道，當(dāng)心理契約被違背時(shí)，員工的感受并不單純是指出組織背叛承諾：喂，干嘛呢，說好了要做彼此的天使，留我二缺一算幾個(gè)意思？
員工更多的則是質(zhì)疑公司是否滿足了自己的期待？這種期待源自員工過去的工作經(jīng)歷、規(guī)范以及和其他員工比較(Motes & Zweig, 2009)。也就是說，員工進(jìn)入一個(gè)非理性狀態(tài)：當(dāng)年吃了上頓沒下頓，交不起社保發(fā)不起工資，我是當(dāng)完保潔又當(dāng)保安，做了銷售又做小蜜，現(xiàn)在剛?cè)谕?B 輪，你要踢老娘走，來來來，滯納金違約金青春損失補(bǔ)償金，新賬舊賬咱們算清楚！
你看看，員工不再跟你理論到底為什么違背契約，而是站在你的對(duì)立面開始審視你、質(zhì)疑你，挖老賬，搞對(duì)峙。
心理契約的違背，會(huì)對(duì)員工是否繼續(xù)服務(wù)于該雇主的意圖以及工作滿意度產(chǎn)生負(fù)面影響，進(jìn)而使員工產(chǎn)生離職的意愿，并試圖尋找外部的機(jī)會(huì)，一旦找到更合適的，就成為真正的離職行為。
心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在心理契約被破壞以后，員工就會(huì)更加傾向于交易型(Robinson, 1994)，也就是剛才我們舉例說的臨時(shí)合同，不再重視工作中的社會(huì)情感，拉遠(yuǎn)與雇主的心理距離，而使契約更具交易性，你給我多少錢，我就干多少活，少特么講情懷，免費(fèi)睡老娘沒門。
心理契約被破懷之后，員工會(huì)依次表現(xiàn)出以下 5 種方式：
這個(gè)歷程可以從日常行為中觀察發(fā)現(xiàn)，之前兢兢業(yè)業(yè)甘之如飴的員工，最近老是抱怨“工資這么低，活這么多，怎么干！”或者“我的時(shí)間就只能干這么點(diǎn)工作，你要硬塞那么多活干嗎不招一個(gè)人？”那就說明他離交辭職信不遠(yuǎn)了，之所以現(xiàn)在沒交，可能是等著年終獎(jiǎng)可能是還在尋找更合適的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，也并不是所有人都會(huì)選擇破壞或離開，也有人對(duì)雇主破壞心理契約的行為，選擇了忠誠(chéng)或者忽視，接著在這個(gè)企業(yè)好好待著，這個(gè)跟個(gè)體的性格和對(duì)待工作與組織的看法也有關(guān)系。
離職也不止這么簡(jiǎn)單
但是，僅僅這些就促進(jìn)了員工離職嗎？當(dāng)然不止這些因素了。
下表中左側(cè)是影響員工離職意愿和離職行為的因素分類，右側(cè)是具體的影響因素。后面 + 號(hào)的表示正相關(guān)，大家在高中數(shù)學(xué)課上應(yīng)該講過這個(gè)，表示這個(gè)因素水平越高，離職傾向越高。- 號(hào)表示負(fù)相關(guān)，表示這個(gè)因素水平越高，離職傾向越低。
離職意愿與離職行為的影響因素
以下這些因素，每段文字不多，權(quán)當(dāng)科普。
自我效能感(self-efficacy)
自我效能感是指人們對(duì)自身能否利用所擁有的技能去完成某項(xiàng)工作行為的自信程度(注意是某項(xiàng))，泛化的自我效能感就是自信。
當(dāng)然你也會(huì)看到某些人在公開場(chǎng)合講話很害羞，但是談到他所研究的領(lǐng)域后，則會(huì)顯得非常自信，指點(diǎn)江山激昂文字。一旦退回到現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，又會(huì)變得嬌羞不已，可見他們?cè)趯I(yè)領(lǐng)域的自我效能感還是蠻高的。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，自我效能高的個(gè)體，往往表現(xiàn)出較低的離職意愿，這可能跟他們對(duì)自己在組織內(nèi)部有更好的發(fā)展預(yù)期相關(guān)的。所以當(dāng)我們招聘時(shí)，那些自信的人總能獲得更高的分?jǐn)?shù)。
工作嵌入度(job embeddedness)、工作卷入(job involvement)、工作投入度(work engagement)、組織認(rèn)同(organizational identification)、組織承諾(organizational commitment)
這幾個(gè)概念在心理學(xué)上是有很大區(qū)別的，但是他們之間有著一定的重疊與聯(lián)系。我們就合并同類項(xiàng)，大概意思就是員工對(duì)組織或工作角色認(rèn)可、投入以及結(jié)合程度。這種越認(rèn)可組織和工作，或越投入到工作中，離職傾向就越低。這種投入和認(rèn)同的狀態(tài)，往往是個(gè)性決定的，并不能改變，所以我們要選在這些心理維度上高水平的人。他們表現(xiàn)出來的觀點(diǎn)有：
- 我生命中所有的目標(biāo)都是與工作相關(guān)的。
- 工作應(yīng)該被看作是生活的重心。
- 只有當(dāng)人投入到工作中時(shí)，生命才是有價(jià)值的（保爾·柯察金的臺(tái)詞還記得嗎？）
- 我真的將公司遇到的問題看作是自己的問題。
- 我認(rèn)為如今員工跳槽的頻率過于頻繁。
- 對(duì)我個(gè)人而言，這家公司具有很重要的個(gè)人意義。
工作滿意度(job satisfaction)
工作滿意度是員工從同他們的工作中感受到的愉悅程度，簡(jiǎn)單理解：這份工作干的爽不爽。工作滿意度和離職之間存在 -.4 強(qiáng)相關(guān)關(guān)系。不過，他們之間的關(guān)系也受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需情況影響。
大五人格(Big Five Personality)
大五人格是個(gè)很有意思的話題，因?yàn)樗殉良帕撕芫玫年P(guān)于人格和其它心理狀態(tài)的研究，又炒火了，這一火就到現(xiàn)在。而且目前為止，它也是唯一受到心理學(xué)界廣泛認(rèn)可的一種人格分類方式，注意，是唯一。你們知道的 MBTI 和 DISC，那都沒有獲得心理學(xué)界的廣泛認(rèn)可，是的，你沒有看錯(cuò)，你可以不信我，你可以去翻翻心理學(xué)專著或文獻(xiàn)（順帶手科普一下，省的你們走彎路）。
大五人格中的盡責(zé)心(conscientiousness)，帶表了謹(jǐn)慎細(xì)心、自律、公正、條理、盡職、成就、克制等人格特點(diǎn)。它和離職率也是呈相關(guān)關(guān)系的，也就是說，當(dāng)員工的盡責(zé)心越高，離職傾向就越低。個(gè)體的盡責(zé)心水平通過量表可以得出，通過專業(yè)人士的系統(tǒng)觀察也可以得出。
受教育水平(education background)
這個(gè)大家也好理解。之前我在某公司對(duì)員工的素質(zhì)考核中發(fā)現(xiàn)，員工受教育水平和領(lǐng)導(dǎo)觀察到的忠誠(chéng)度呈負(fù)相關(guān)，也就是說，學(xué)歷高的那些人群，老板們普遍覺得忠誠(chéng)度不高。
當(dāng)然，教育水平與離職呈正相關(guān)，也是客觀存在的事實(shí)。教育程度高者因具有較高的期望和可能更好的工作選擇，而不愿留在同一家公司，這個(gè)與個(gè)體的高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)。所以你要想招個(gè)高學(xué)歷的，那就要承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但高學(xué)歷也未必都有較高的離職傾向，可以結(jié)合大五人格的盡責(zé)心來招聘。
工作自主性(work autonomy)
研究發(fā)現(xiàn)工作自主性（工作設(shè)計(jì)上的更多授權(quán)）可以導(dǎo)致內(nèi)生的工作滿意度，從而降低員工的離職意向(Iverson,1999)。
薪酬(compensation)
薪酬是個(gè)老話題，說多少都還會(huì)有人接著問。
許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，薪酬和離職意向之間存在非常顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系(Harald & Wages, 2006)，也就是說，薪酬水平越高則離職傾向越低。
不過在這里要糾正大家一點(diǎn)錯(cuò)誤，很多人認(rèn)為薪酬是員工離職的主要原因，但實(shí)際上，薪酬絕對(duì)值本身從來沒有進(jìn)入真正離職原因的前兩位。
這本身與中國(guó)文化有關(guān)系。中國(guó)人更加傾向于長(zhǎng)期導(dǎo)向，也就是關(guān)系型的心理契約，所以對(duì)比起西方如米國(guó)人，更能接受短期內(nèi)的工資低于實(shí)際貢獻(xiàn)，所以離職本身，或多或少都有沖動(dòng)色彩有關(guān)。主要是發(fā)現(xiàn)我努力了這么久，怎么還沒有回報(bào)？
以及，薪酬因其剛性而不會(huì)降低，所以薪酬的問題只會(huì)是調(diào)薪頻率和增幅大小的問題，可能會(huì)引起員工內(nèi)部的不公平感，而如果組織在信息和程序上也都不甚公平，這個(gè)不公平感就會(huì)被無限放大。因此才有員工為了增幅比別人少了兩百塊錢而辭職，兩百塊錢真的對(duì)他來說算大數(shù)？他只是不蒸饅頭爭(zhēng)口氣而已。
晉升機(jī)會(huì)(promotion chances)
作為組織的激勵(lì)機(jī)制，晉升同樣也通過工作滿意度對(duì)離職意向有影響，Gaertner(1999)發(fā)現(xiàn)晉升機(jī)會(huì)通過員工組織承諾和工作滿意度間接影響員工離職意圖。確保員工有足夠的晉升機(jī)會(huì)是維系組織員工的重要策略之一。
在官本位的中國(guó)文化下，大家都在謀求職位的晉升來獲得薪水的增長(zhǎng)，而管理職位是有限的，所以許多企業(yè)都面臨這樣一個(gè)難題，老的人還在任，新的人需要發(fā)展機(jī)會(huì)，蘿卜太多坑不夠用了怎么辦？
金字塔的組織結(jié)構(gòu)注定了有更多的人難以實(shí)現(xiàn)職業(yè)上的發(fā)展。而更穩(wěn)定的人才結(jié)構(gòu)應(yīng)該是中間多兩端少的紡錘形，應(yīng)該讓更多有能力的人晉升到合適的層級(jí)，所以許多公司在嘗試管理序列之外，建立專業(yè)技術(shù)、操作等職位序列，打通職業(yè)發(fā)展的通道，實(shí)現(xiàn)多序列的路徑，供員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。
工作常規(guī)化/重復(fù)性、工作過載
這個(gè)就不用解釋了，工作事務(wù)性、重復(fù)性高，或者工作超負(fù)荷，員工的離職傾向越高。最鮮活的示例就是富士康，高重復(fù)性的工作，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，誰(shuí)干下去時(shí)間長(zhǎng)了都煩得要死，沒有成長(zhǎng)沒有樂趣，枯燥無味，離職是必須的，所以富士康購(gòu)買了許多機(jī)器人來替代人的工作。
所以它給我們的啟示是，那些事務(wù)性工作盡量讓機(jī)器和系統(tǒng)來做，如果實(shí)現(xiàn)不了，你就心里意識(shí)到這個(gè)是個(gè)流動(dòng)性高的職位及時(shí)做好備份或預(yù)案。
角色模糊/沖突(role ambiguity/ role conflict)
是指?jìng)€(gè)體所體驗(yàn)到的角色環(huán)境的不確定性, 如角色定勢(shì)之間的關(guān)系、其它人對(duì)角色的期望、滿足這種期望的步驟、角色的行為目標(biāo)及對(duì)角色行為的評(píng)價(jià)等。常見的有，目標(biāo)、規(guī)則、方法不清晰，權(quán)責(zé)不對(duì)稱，我不知道如何開展工作。
角色沖突指?jìng)€(gè)體所體驗(yàn)到的難以調(diào)和的同時(shí)來自于環(huán)境的不同期待。比如，我不清楚工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，我發(fā)現(xiàn)公司和老板要求的不一樣，我經(jīng)常陷入矛盾的要求中去，公司的規(guī)則和部門領(lǐng)導(dǎo)的指令是不一樣的，我不知道各項(xiàng)工作之間的關(guān)系。
角色模糊 / 沖突與離職存在正相關(guān)的關(guān)系，也就是說角色模糊 / 沖突水平越高，員工的離職傾向越高。這就需要組織開展科學(xué)的工作分析與設(shè)計(jì)，人崗匹配，合理安排工作目標(biāo)，進(jìn)行有效的組織溝通，明確職工的工作職責(zé)和工作關(guān)系，減少工作中的沖突，減少工作壓力的有效方法。
挑戰(zhàn)性壓力源/阻斷性壓力源(challenge stressor- hindrance stressor)
挑戰(zhàn)性壓力是指“個(gè)體認(rèn)為對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展有利的工作壓力”，包括工作超負(fù)荷、時(shí)間壓力、工作職責(zé)和責(zé)任等；阻斷性壓力則是指“個(gè)體認(rèn)為阻礙其職業(yè)生涯發(fā)展的工作壓力”，包括角色模糊、組織政治、工作不安全感。
阻斷性壓力與離職傾向呈顯著的正相關(guān)，面臨阻斷性壓力時(shí)，員工由于知覺到這些壓力會(huì)給自己帶來不好的后果，會(huì)阻礙自己完成工作以及職業(yè)發(fā)展，因而會(huì)產(chǎn)生消極情緒(例如，缺乏成就感和歸屬感等), 從而對(duì)工作和組織產(chǎn)生不滿，進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭，表現(xiàn)出低的工作滿意度和高的離職傾向。
所以如果解決阻斷性壓力源的問題，其實(shí)還是一個(gè)組織的系統(tǒng)修復(fù)工作，如何讓辦公環(huán)境中減少組織政治、工作不安全感和角色模糊的現(xiàn)象。
人崗匹配(person-job fit)
人－崗匹配是指員工的個(gè)人屬性與其所從事崗位的屬性之間的一致性程度。它包括要求－能力匹配(demands–abilities fit)和需要－供給匹配(needs – supplies fit)兩種形式。
人－崗匹配度較高的員工能夠更好地完成崗位工作，工作壓力更小，也更可能得到上級(jí)認(rèn)可與表?yè)P(yáng)，對(duì)自己完成工作的能力更加自信，由于需要－供給匹配，員工在本職位的穩(wěn)定性也會(huì)更高；相反，由于自身能力不能充分滿足崗位要求，人－崗匹配度較低的員工在工作中可能遇到更多的困難，更可能受到主管的批評(píng)和訓(xùn)斥，并感受到更多的負(fù)面情緒（例如，壓力、焦慮），因此導(dǎo)致較低水平的自我效能感，產(chǎn)生離職傾向。
人 - 崗匹配是我們?nèi)藛T配置的理想目標(biāo)，理解容易，操作困難。這點(diǎn)做得最好的要數(shù)美國(guó)，美國(guó)的勞工署(U.S. Department of Labor)對(duì)美國(guó)大大小小的職位進(jìn)行了分類和職位分析、勝任模型的建立，還免費(fèi)對(duì)外開放，這就是職位信息系統(tǒng)(Occupational Information Network, O*NET)，O*NET OnLine 。
O*NET 職位信息系統(tǒng)
他們幫助企業(yè)做了職位分析和素質(zhì)模型梳理的工作，甚至把每個(gè)崗位的員工特征、知識(shí)需求、經(jīng)驗(yàn)要求、勞動(dòng)力特征、職位要求、具體職業(yè)數(shù)據(jù)都放上面了。作為企業(yè)的 HR，只需要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，微調(diào)崗位職責(zé)與能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，就可以很快找到合適的候選人。而潛在求職者也可以通過這個(gè)系統(tǒng)較好地了解自己是否適合某些職位。這樣一個(gè)系統(tǒng)的工程……我也是真心羨慕美帝……為自己國(guó)家企業(yè)省了多少素質(zhì)模型開發(fā)的錢啊……
我們國(guó)家……連高考的標(biāo)準(zhǔn)化都沒有搞定的一個(gè)國(guó)家，就不要談這個(gè)了。
當(dāng)人崗匹配度較高時(shí)，對(duì)雙方都是經(jīng)濟(jì)的，員工付出更少取得更高績(jī)效，公司也不用承擔(dān)過高的培訓(xùn)成本與激勵(lì)成本。因?yàn)閱T工就在崗位上這樣干活，就已經(jīng)很享受。這個(gè)應(yīng)該叫順勢(shì)而為～
組織道德氛圍(organizational ethical climate)
又稱組織倫理氛圍，是組織在處理倫理問題上的特征，也是組織成員在什么是符合倫理的行為和應(yīng)該如何處理倫理問題兩方面所形成的共同感知。大多數(shù)研究者認(rèn)為，他們所定義的組織倫理氛圍不是用來測(cè)量組織道德水平的高低，而是對(duì)組織內(nèi)部占主導(dǎo)地位的倫理思維模式的描述。
如果組織成員在其偏好的倫理氛圍和實(shí)際感知到的組織倫理氛圍之間取得匹配的話，那么他們對(duì)工作就有更高的滿意度，組織承諾水平也比較高，并傾向于繼續(xù)留在組織中。
團(tuán)隊(duì)凝聚力(group cohesiveness)
團(tuán)隊(duì)凝聚力是群體內(nèi)成員為了共同追求組織目標(biāo)與任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，而緊密結(jié)合在一起的動(dòng)態(tài)過程。
團(tuán)隊(duì)凝聚力能夠在兩個(gè)方面提高員工在組織內(nèi)的忠誠(chéng)度與滿意度，一是高團(tuán)隊(duì)凝聚力下，成員依賴性強(qiáng)、滲透性高，互幫互助，降低工作 - 家庭沖突，減少工作中的退縮行為。二是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，個(gè)體得到更多支持和信任，使得壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。在同樣的壓力與困難下，感知到的壓力更小，降低了離職的幾率。
人-團(tuán)隊(duì)匹配(person- organization fit)
人與團(tuán)隊(duì)匹配是指員工個(gè)人與其所在的工作團(tuán)隊(duì)(包括同事和領(lǐng)導(dǎo)者)之間的適合性。
這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的許多角色要求團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行有效的人際互動(dòng),員工促進(jìn)和發(fā)展高質(zhì)量人際互動(dòng)的能力不僅直接影響其對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而且會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。
個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的匹配包含兩個(gè)方面，即價(jià)值觀方面的相容性匹配和勝任力上的互補(bǔ)性匹配。
如果團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)值觀、個(gè)性或目標(biāo)的一致性越高，溝通越充分，則沖突越少，工作滿意度越高，離職意圖越低，工作效率越高。
領(lǐng)導(dǎo) - 成員交換理論(leader-member exchange theory, LMX)
LMX 理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)區(qū)別對(duì)待下屬個(gè)體。那些承諾責(zé)任并愿意為組織投入更大努力的下屬，比起那些沒有展示出這些行為的下屬獲得更多來自領(lǐng)導(dǎo)的資源（例如，信息、信任和關(guān)注）獎(jiǎng)勵(lì)。慢慢就會(huì)形成一個(gè)內(nèi)圈和外圈，內(nèi)圈的下屬就是領(lǐng)導(dǎo)的親信，外圈的……呃~
如果你和領(lǐng)導(dǎo)的交換水平更高，也就是說你如果是相對(duì)的內(nèi)圈的親信，那么你離職的幾率就更低，這不是廢話嗎，當(dāng)然是非親信離職率更高了。
如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不同成員區(qū)別對(duì)待是因?yàn)檫@些成員在工作能力和工作表現(xiàn)上有高低之分, 這種差異化會(huì)被認(rèn)為是合理的。相反, 如果領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)人喜好對(duì)不同成員采取差別有序的管理方式, 這種關(guān)系差異化就會(huì)帶來不公平和沖突進(jìn)而對(duì)成員和團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響。
這給我們的啟發(fā)是，要做領(lǐng)導(dǎo)的親信??？……呃……給我們的啟發(fā)是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你盡量不要畫圈子區(qū)別對(duì)待，要不然，你的外圈下屬就沒法好好滴跟你干了！
服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) (servant leadership)
又稱之為公仆型領(lǐng)導(dǎo)，Greenleaf(1977)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生于服務(wù), 即領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個(gè)仆人(servant)或服務(wù)者 (stewardship), 他應(yīng)具有為別人服務(wù)的主動(dòng)愿望,滿足他人的需求, 這樣才能取得其追隨者的信任, 形成對(duì)于追隨者的領(lǐng)導(dǎo)力。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者是 “那些能把他人的需求、愿望和利益放在自身利益之上的領(lǐng)導(dǎo)者, 是那些首要?jiǎng)訖C(jī)是服務(wù)他人而不是領(lǐng)導(dǎo)和控制他人的領(lǐng)導(dǎo)者”。
研究得到結(jié)果，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的情感性承諾以及員工工作滿意度正相關(guān)。間接通過這些心理因素降低離職幾率。
辱虐管理(abusive supervision)
又稱虐待式管理，是這樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為：它是下屬感知到的管理者持續(xù)表現(xiàn)的言語(yǔ)或非言語(yǔ)形式的，但不包括肢體上接觸的敵意行為。目前，研究者已發(fā)現(xiàn)辱虐管理對(duì)員工有消極影響，包括增加離職意愿和降低工作績(jī)效。
這個(gè)不用解釋了吧，換自己身上想想~
組織公正(organizational justice)
組織公正指的是員工對(duì)工作環(huán)境中組織內(nèi)部管理實(shí)務(wù)與相關(guān)決策的公正程度的感知，目前，學(xué)者一般將組織公正分為分配公正(distributive justice)、程序公正(procedure justice) 和互動(dòng)公正 (interactional justice) 三類。三類中，中國(guó)人最能耐受的是分配公平，在集體主義文化下，人們更希望不破壞和諧。人們最為關(guān)注的是程序公平，程序公平是指組織用于做決策的方法是否公平。當(dāng)人們認(rèn)為決策過程不公開、不公正時(shí)，員工會(huì)降低對(duì)組織的承諾、減少組織公民行為，表現(xiàn)出高的離職傾向以及低績(jī)效行為。
這給我們的啟示是，要做管理活動(dòng)中，在制訂政策時(shí)，多聽取員工的聲音，讓員工有更好的發(fā)聲渠道。
當(dāng)然了，個(gè)人離職決策過程可以區(qū)分為主觀的理性決策過程與沖動(dòng)性行為兩種。前者的離職決策，是經(jīng)過對(duì)工作滿足、尋找新工作的效益和機(jī)會(huì)以及各種外在環(huán)境的可能情況進(jìn)行理性評(píng)估后所做的決定。后者則是個(gè)人在一時(shí)的沖動(dòng)下所做的離職決策。比如網(wǎng)上涌現(xiàn)出諸多的“世界那么大，我想去看看”，以及一言不合就裸辭的廣大 90 后們（此處是說你們的灑脫，并無歧視），隨著網(wǎng)絡(luò)宣傳的效應(yīng)，各種逃離也是甚囂塵上。
但這跟我們上面表里面的結(jié)果也是對(duì)的上的，就是工齡越長(zhǎng)，離職的意愿和離職行為也就越低，而頻繁離職的往往聚焦于職業(yè)探索期和磨合期的剛畢業(yè)年輕人，這種前期的認(rèn)知偏差和后期的主動(dòng)換行調(diào)試，也是無可厚非的。
3 如何留
員工為什么愿意留下來？
其實(shí)對(duì)于一個(gè)普通的雇傭關(guān)系，如果能做好上面提到的薪酬、發(fā)展機(jī)會(huì)、工作成就感、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織氛圍、工作壓力等方面，員工不太會(huì)想著要離職的。
這其中有些是正向激勵(lì)的，讓員工工作滿意度更高，有些是需要降低不滿意度的，比如工作壓力。而對(duì)員工來說，最有意義的在哪呢？
那就是工作所給與的成長(zhǎng)與成就感，這是最有效的內(nèi)部激勵(lì)，而組織如果有太多流程上的阻礙使得工作效率低下，則會(huì)消耗員工的熱情直至倦怠。
Hay Group 的咨詢顧問 Mark Royal & Tom Agnew 合著的《The Energy of Engagement》。有中文譯本叫《別把你的好員工推開》，感覺出版人還挺雞賊的，如果照翻成《敬業(yè)的能量》，那還真賣不出去了。但是最后定的名字風(fēng)格太像那些垃圾暢銷書了，特此聲明，本書不垃圾，三星推薦。
書中就提到，對(duì)績(jī)劣者的包容就是對(duì)績(jī)優(yōu)者積極性的打擊。
所以，其實(shí)我們應(yīng)該更加關(guān)注工作本身的成就感實(shí)現(xiàn)員工的內(nèi)在激勵(lì)。
邏輯理順，問題又來了，組織的資源有限，應(yīng)該優(yōu)先留誰(shuí)不留誰(shuí)？
不能無差別的對(duì)所有員工都保留，我們得進(jìn)行人才評(píng)價(jià)。把那些高績(jī)效和高潛力（或高能力與高敬業(yè)）的留下來，把那些雙差的都開掉。
某公司基于素質(zhì)考評(píng)結(jié)果的銷售人員人才盤點(diǎn)圖
這是之前小紅老師利用某公司的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，通過統(tǒng)計(jì)學(xué)的因子分析，確定的雙維度的評(píng)價(jià)模式，得到的人才盤點(diǎn)結(jié)果。
如果你公司的一象限的員工辭職率很高，那說明你確實(shí)遇到了嚴(yán)重的人才流失危機(jī)。二三象限要具體分析。而如果是四象限，如果你們?nèi)瞬旁u(píng)估的模式與流程沒有問題，那恭喜你，你們公司是一個(gè)有著高績(jī)效和人才活力的公司。
一個(gè)公司難免招聘失效，導(dǎo)致不符合價(jià)值觀且能力較低的進(jìn)來了，但這都無所謂，誰(shuí)在外面吃飯還沒遲到過地溝油和小強(qiáng)，關(guān)鍵是身體有排異的機(jī)制，會(huì)通過腹瀉，把吃進(jìn)去的臟東西排出來。對(duì)公司也是一樣，我們要廣泛吸收優(yōu)秀與匹配的人才，但是對(duì)于吸收不好的，以及在履行合同期間因?yàn)橹T如和領(lǐng)導(dǎo)處不來種種原因發(fā)現(xiàn)與崗位和組織不匹配的，該解除勞動(dòng)合同也要解除。
基于以上的人才盤點(diǎn)的方法，是識(shí)別出組織當(dāng)下的核心人才，然后在通過人力資源規(guī)劃來找到未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需要的人才，然后對(duì)目標(biāo)人群進(jìn)行定義和分析，知道如何吸引與留住他們。
當(dāng)然從人力資源的角度來說，還是一個(gè)招募與配置，管理與激勵(lì)的過程。
從四個(gè)角度來分析，一是招聘合適的人，二是工作設(shè)計(jì)與人崗匹配，三是人力資源體系建設(shè)，四是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和組織建設(shè)。
招聘合適的人
還是要從人力資源規(guī)劃的角度來評(píng)估，我們到底是要穩(wěn)定的人，還是優(yōu)秀的人，這需要我們對(duì)組織所需要不同職能人員的畫像(mapping)。
雖然穩(wěn)定的人員未必不優(yōu)秀，但具體操作還要有側(cè)重，除非你的雇主品牌很高而職位又沒有 close 的時(shí)限。所以還是對(duì)優(yōu)秀和穩(wěn)定，設(shè)定優(yōu)先權(quán)重，招聘穩(wěn)定性好的人，其實(shí)沒有那么難。通過結(jié)構(gòu)化面試（需要對(duì)面試官進(jìn)行系統(tǒng)性培養(yǎng)）和心理測(cè)評(píng)技術(shù)，我們挑選那些自我效能水平高、大五人格盡責(zé)性高的個(gè)體，準(zhǔn)確度應(yīng)該很高的。
但穩(wěn)定是個(gè)相對(duì)狀態(tài)，穩(wěn)定性是暫時(shí)狀態(tài)，人是載體，隨著組織不同人力資源政策的干預(yù)（自變量），員工的心理狀態(tài)也會(huì)有波動(dòng)和改變，所以最后可能穩(wěn)定的人也會(huì)被逼走。
所以接下來我們?cè)倏雌渌挠绊懸蛩亍?/span>
做好工作設(shè)計(jì)與人崗匹配
說實(shí)話，這塊是人力資源管理的重中之重。組織內(nèi)的所有人，都是人力資源服務(wù)客戶，但有兩個(gè)客戶是非常重要的，一個(gè)是老板，一個(gè)是員工。從員工層面說，你只有讓他得到他想要的，你才能通過他們得到你想要的努力與績(jī)效。
在這方面人力資源和員工目標(biāo)是一致的，那如何做好工作設(shè)計(jì)？一是專業(yè)化，而是豐富度。
專業(yè)化的分工，是讓人們的工作更加細(xì)分而且更加有效率，不要讓一個(gè)人做太多角色模糊、邊界不明確的工作，以使得整個(gè)流程更加順暢，讓員工能從工作中獲得積極的反饋和適當(dāng)?shù)某删透小?/span>
豐富度的考量，是要把知識(shí)員工的智力因素用進(jìn)來，許多人抱怨找個(gè)大學(xué)生干的工作高中生都能干，那只能怪一件事，企業(yè)沒有做好工作設(shè)計(jì)和人員的畫像，如果真的高中生都能做，你干嘛招聘本科生？所以現(xiàn)在我們?cè)S多人在做著應(yīng)該用信息系統(tǒng)來做的工作，比如考勤比如訂單管理，這些常規(guī)性、事務(wù)性工作會(huì)讓一個(gè)人工作倦怠(burnout)，所以這樣的工作做得久了，大家都沒有激情。
我們應(yīng)該做的，是最大化的發(fā)揮員工的職能工作的成效，而不是僅僅當(dāng)成一個(gè)活動(dòng)的機(jī)器。讓員工能從工作中學(xué)到知識(shí)、獲得成長(zhǎng)，提高員工的自我效能感。
人崗匹配，是我們做好工作設(shè)計(jì)后，要根據(jù)員工個(gè)人的能力素質(zhì)的情況，配置到合適的崗位，實(shí)現(xiàn)性格與能力和崗位的匹配，這樣采有可能讓員工在適合自己的工作崗位上，取得成績(jī)，而不是在不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域四處碰壁。
人力資源體系的建設(shè)
這塊說起來、看上去都很假大空，其實(shí)并不難，人力資源體系的建設(shè)只要做兩步：第一步是瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略性的人力資源管理體系，第二步是根據(jù)現(xiàn)有實(shí)際問題，做好結(jié)構(gòu)性的完善。
戰(zhàn)略人力資源管理需要的是深入的業(yè)務(wù)視角。我們公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，我們的現(xiàn)狀是什么，我們?nèi)绾芜_(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，作為人力資源我們需要在哪幾方面努力？以及我們?nèi)肆Y源管理的現(xiàn)狀如何，我們面臨大的難題是什么？我們的政策制訂是否符合公司的現(xiàn)狀和將來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況？我們現(xiàn)在為吸引和保留人才，應(yīng)該采取領(lǐng)跑的薪酬策略，還是完善福利，還是制訂 ESOP 計(jì)劃？這些計(jì)劃能否吸引我們的目標(biāo)人才群體？這些計(jì)劃能否激勵(lì)這個(gè)員工群體？
而結(jié)構(gòu)性的完善，則是在戰(zhàn)略人力資源管理體系的指導(dǎo)下，更加專業(yè)地針對(duì)企業(yè)面臨的具體情況作出針對(duì)性的調(diào)整與完善。比如，我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)，還是弱化薪酬的差異？我們要從招聘合適的人、做好工作設(shè)計(jì)與人崗匹配、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和組織建設(shè)幾方面，查漏補(bǔ)缺，看看哪塊的問題最嚴(yán)重，然后有針對(duì)性地進(jìn)行完善。
在這里特別強(qiáng)調(diào)一句：我的文章里，列出的影響因素有很多，但是對(duì)于某家企業(yè)卻不盡相同，所以要結(jié)合公司戰(zhàn)略看看我們最核心的人員和最核心的工作是什么，然后再結(jié)合上面離職的影響因素來看看，我們哪塊做的不到位，才能系統(tǒng)性地提升組織的留置率。
在結(jié)構(gòu)化完善中，我們談薪酬的老話題。對(duì)大多數(shù)人回想離職原因，首當(dāng)其沖的是待遇問題。這是易得性直覺在作祟，我在如何評(píng)價(jià)《職人介紹所》關(guān)于 HR 的「不要避開漲薪和員工談關(guān)懷」？里寫到過。
大家都會(huì)覺得，薪酬體系的完善，需要通過精細(xì)化的績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)依照績(jī)效的薪酬給付，拉大不同績(jī)效的分的差距，就能實(shí)現(xiàn)對(duì)于優(yōu)秀者的激勵(lì)和對(duì)于后進(jìn)者的鞭策。然而，如果我們多花一點(diǎn)心思學(xué)學(xué)心理學(xué)的研究成果，就能知道，實(shí)際上過于精細(xì)化的考核與薪酬兌現(xiàn)，并不適用于大部分的中國(guó)企業(yè)，Glazer(2002)從組織公平的角度發(fā)現(xiàn)，在個(gè)人主義文化下，資源根據(jù)功績(jī)分配，個(gè)體會(huì)感到更高的公平感，比如根據(jù)績(jī)效來決定工資增長(zhǎng)的程度。但在集體主義文化下，資源被均等地分配，個(gè)體才會(huì)感到更高的公平感，因?yàn)檫@有利于和諧。你不用擔(dān)心這種和諧會(huì)有損于對(duì)績(jī)優(yōu)者的打擊，因?yàn)榭?jī)優(yōu)者會(huì)有更高的機(jī)會(huì)通過晉升獲得報(bào)酬的增加，而中國(guó)正是這樣一個(gè)集體主義和長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化，績(jī)優(yōu)者可以接受短期內(nèi)的不公平，只要有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。
當(dāng)然了，工資高點(diǎn)對(duì)于員工并沒有太多的壞處，最直接的可以提高吸引力和留置率。但如果公司不能給員工提供更多的內(nèi)在激勵(lì)，這些外部激勵(lì)并不能奏效，并不能帶來更高的員工績(jī)效，而且即便是老牌的世界 500 強(qiáng)企業(yè)，諸如施樂或通用的管理者(Pfeffer, 1998)，也會(huì)認(rèn)為只關(guān)注用高薪，會(huì)發(fā)現(xiàn)第一這個(gè)策略是無效的，第二你浪費(fèi)了很多金錢。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和組織建設(shè)
下面這張圖是合益的領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型，其中最關(guān)鍵的邏輯是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在 70% 的程度上影響了部門的組織氛圍，組織氛圍又 30% 的影響了員工的組織公民行為(Organizational Citizenship Behavior, OCB)，而組織公民行為被認(rèn)為是對(duì)組織績(jī)效有很大影響作用的因素，而且組織公民行為本身也被認(rèn)為是績(jī)效的子維度周邊績(jī)效。
兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩，這句話大家不可能沒聽過，雖然領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)詞被諸多的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及叫爛了，前些年跟領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的培訓(xùn)也不知道市場(chǎng)上冒出多少種，但我們對(duì)于它的重要性的認(rèn)識(shí)還是比較統(tǒng)一的。
HayGroup 領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型
所以，應(yīng)該讓管理人員認(rèn)識(shí)與掌握多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在具體情境中靈活運(yùn)用，二是在自身的管理中要推動(dòng)程序公平的實(shí)施，這樣才能促進(jìn)員工更多的留任傾向。
以及，管理者關(guān)注與在組織內(nèi)部建立積極的組織文化，讓員工感受到更多的人文關(guān)懷，維護(hù)與建設(shè)好心理契約關(guān)系。
綜上，其實(shí)留人不用刻意去留，要有筑巢引鳳的概念，吸引他們留下來，這家要我們關(guān)注員工的內(nèi)在需求，要讓員工獲得內(nèi)部的激勵(lì)，在這里更有成就感，更能獲得成長(zhǎng)，畢竟老祖宗告訴我們，堵不如疏，對(duì)吧？
