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• 運(yùn)營問題思考與沖突解決

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、理性思考模式_四種模式 原因分析 決策分析 潛在問題分析 情況分析 一、問題分析與決策的模型 二、每一步驟的基本過程 三、原因分析(ProblemAnalysis；PA) 問題的定義 對問題加以定義/問題敘述 問題陳述_只是呈現(xiàn)問題的表象 問題陳述_你可能的疑問？ 描述問題_對問題詳加描述 原因分析 從『可能發(fā)生』但卻『沒有發(fā)生』的角度，建立『最接近邏輯比較』的比較基礎(chǔ)。 指出特異之處→『有什么不同』？找出問題原因的重要線索。 特異之處是否『有某種變化』？ 導(dǎo)出『可能原因』并檢驗(yàn)『可能原因』 四、決策分析(DecisionAnalysis；DA) 選擇一項(xiàng)行動(dòng)方案 導(dǎo)出選擇方案 五、潛在問題分析(PotentialProblemAnalysis；PPA) 確?；顒?dòng)的成功 潛在問題分析的步驟 可能的結(jié)果 六、情況分析(SituationAppraisal；SA) 客戶抱怨_憤怒的客戶 情況分析 情況認(rèn)知(找出有關(guān)問題) 分解 分解的方法 設(shè)定優(yōu)先等級 計(jì)劃解決(找出PA、DA或PPA) 第二單元、平衡計(jì)分卡的策略地圖 一、平衡計(jì)分卡簡介 二、策略地圖四個(gè)構(gòu)面的因果關(guān)系 第三單元、思考過程 一、抗拒的六個(gè)層次 層次1-“我們不認(rèn)同該問題”(不是我的問題！) 層次2-“對于問題沒有我們能做的”(無力感；方向?qū)幔? 層次3-“那個(gè)想法不能解決整個(gè)問題”(可行嗎？) 層次4-“是的，但是…”(什么會(huì)出錯(cuò)？誰會(huì)受傷？) 層次5-“我們無法做因?yàn)椤?方案能被執(zhí)行嗎？) 層次6-“未說出的恐懼”(我們真的可以/必須…？) 二、邏輯思考及因果關(guān)系 充要和以需要為基礎(chǔ)的邏輯 合法性檢查 合法性檢查的目的 合法性檢查的種類 合法性檢查的方法 三、沖突管理 障礙及突沖是阻止我們更好的絆腳石 沖突的類型 內(nèi)在沖突 外在沖突 制度缺陷 如何處理不想要的結(jié)果 太多原因，如何直指核心、撥云見日 化解沖突的七步驟與案例解說、討論 1.識別問題的形態(tài) 2.描述問題 3.建立沖突云 4.邏輯檢查并更新 5.揭露假設(shè) 6.以雙贏建構(gòu)解決方案 7.溝通解決方案 四、以思考過程說服他人并完成變革 要改變什么？ 1.什么是我們必須要管理的？征狀或系統(tǒng)的原因與效應(yīng)？ 2.如何了解現(xiàn)狀并找出核心問題？ 3.如何找到核心沖突的解決方案？ 根本原因 不想要的效應(yīng) 在突沖下的假設(shè) 障礙 克服層次一及層次二的抗拒 要改變成什么樣？ 1.如何確定在變革后的樣貌 2.用溝通取得協(xié)作_利用“是的，但是…”來強(qiáng)化解決方案 3.克服層次三及層次四的抗拒 要如何引起改變？ 1.什么是執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的障礙？ 2.如何根據(jù)障礙定義了中間目標(biāo)？ 3.必須采取什么行動(dòng)以有效地執(zhí)行中間及戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)? 4.克服層次五及層次六的抗拒
• 管理事件因果分析技能

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、理性思考模式_四種模式 原因分析 決策分析 潛在問題分析 情況分析 一、問題分析與決策的模型 二、每一步驟的基本過程 三、原因分析(ProblemAnalysis；PA) 問題的定義 對問題加以定義/問題敘述 問題陳述_只是呈現(xiàn)問題的表象 問題陳述_你可能的疑問？ 描述問題_對問題詳加描述 原因分析 從『可能發(fā)生』但卻『沒有發(fā)生』的角度，建立『最接近邏輯比較』的比較基礎(chǔ)。 指出特異之處→『有什么不同』？找出問題原因的重要線索。 特異之處是否『有某種變化』？ 導(dǎo)出『可能原因』并檢驗(yàn)『可能原因』 四、決策分析(DecisionAnalysis；DA) 選擇一項(xiàng)行動(dòng)方案 導(dǎo)出選擇方案 五、潛在問題分析(PotentialProblemAnalysis；PPA) 確?；顒?dòng)的成功 潛在問題分析的步驟 可能的結(jié)果 六、情況分析(SituationAppraisal；SA) 客戶抱怨_憤怒的客戶 情況分析 情況認(rèn)知(找出有關(guān)事件) 分解 分解的方法 設(shè)定優(yōu)先等級 計(jì)劃解決(找出PA、DA或PPA) 第二單元、平衡計(jì)分卡的策略地圖 一、平衡計(jì)分卡簡介 二、策略地圖四個(gè)構(gòu)面的因果關(guān)系 第三單元、思考過程 一、變革管理的五個(gè)步驟 任何的改變不見得是改進(jìn)...但任何的改進(jìn)是一種改變 為何改變？差異是什么？ 要改變什么？現(xiàn)存的問題是什么？ 要改變成什么樣？什么是想要達(dá)到的狀態(tài)？ 要如何引起改變？如何達(dá)到想要的狀態(tài)？ 要如何運(yùn)行持續(xù)改進(jìn)流程？如何透過衡量引導(dǎo)我們變得更好？ 二、抗拒的六個(gè)層次 層次1-“我們不認(rèn)同該問題”(不是我的問題！) 層次2-“對于問題沒有我們能做的”(無力感；方向?qū)幔? 層次3-“那個(gè)想法不能解決整個(gè)問題”(可行嗎？) 層次4-“是的，但是…”(什么會(huì)出錯(cuò)？誰會(huì)受傷？) 層次5-“我們無法做因?yàn)椤?方案能被執(zhí)行嗎？) 層次6-“未說出的恐懼”(我們真的可以/必須…？) 三、邏輯思考及因果關(guān)系 充要和以需要為基礎(chǔ)的邏輯 合法性檢查 合法性檢查的目的 合法性檢查的種類 合法性檢查的方法 四、沖突管理 障礙及突沖是阻止我們更好的絆腳石 沖突的類型 內(nèi)在沖突 外在沖突 制度缺陷 如何處理不想要的結(jié)果 太多原因，如何直指核心、撥云見日 化解沖突的七步驟與案例解說、討論 1.識別問題的形態(tài) 2.描述問題 3.建立沖突云 4.邏輯檢查并更新 5.揭露假設(shè) 6.以雙贏建構(gòu)解決方案 7.溝通解決方案 五、以思考過程說服他人并完成變革 要改變什么？ 1.什么是我們必須要管理的？征狀或系統(tǒng)的原因與效應(yīng)？ 2.如何了解現(xiàn)狀并找出核心問題？ 3.如何找到核心沖突的解決方案？ 根本原因 不想要的效應(yīng) 在突沖下的假設(shè) 障礙 克服層次一及層次二的抗拒 要改變成什么樣？ 1.如何確定在變革后的樣貌 2.用溝通取得協(xié)作_利用“是的，但是…”來強(qiáng)化解決方案 3.克服層次三及層次四的抗拒 要如何引起改變？ 1.什么是執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的障礙？ 2.如何根據(jù)障礙定義了中間目標(biāo)？ 3.必須采取什么行動(dòng)以有效地執(zhí)行中間及戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)? 4.克服層次五及層次六的抗拒
• TWI-杰出班組長管理技能

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、班組長職責(zé)及使命、立場與條件 一、活動(dòng)：什么是班組長的任務(wù)及使命 二、現(xiàn)場必須管理的事 三、必備的五個(gè)條件 四、變異的知識與人員績效考核 五、過程(現(xiàn)場)管理 確認(rèn)出工作流程 現(xiàn)埸：增加附加價(jià)值的所在，并使有焦點(diǎn) 確認(rèn)出關(guān)鍵功能 限制理論 TOC 瓶頸和非瓶頸的管理方法不同 確認(rèn)出主要人物和出核心資源 支持現(xiàn)場 減少經(jīng)常性浪費(fèi) 標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)出最佳方法并加以標(biāo)準(zhǔn)化消除浪費(fèi) 建立回饋環(huán) 過程改進(jìn) 六、PDCA-按步就班地完成你的工作 七、成功的工作 活動(dòng)：自我評價(jià) 第二單元、工作改善與問題解決 一、改善的機(jī)會(huì)無所不在 二、工作方法改善 工作在安全的狀態(tài)下進(jìn)行 工作更輕松(減輕勞動(dòng)疲勞) 提升質(zhì)量 (Q) 產(chǎn)出速度快(D) 降低成本 (C) 三、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的定義 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則 四條基本原則 動(dòng)作的三要素 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的作用和應(yīng)用目的 案例討論 四、工作方法改善_四階段法 選擇需要改善的作業(yè)(問題意識) 公司方針(上司的要求) 問題的發(fā)生與原因調(diào)查的發(fā)現(xiàn) 基于PQCDSM的分析調(diào)查 改善的目標(biāo)是什么？ 對作業(yè)進(jìn)行分解(掌握現(xiàn)狀) 我們是如何工作的/工作的步驟及順序(5W1H) 發(fā)現(xiàn)不必要、不均衡和不合理現(xiàn)象的調(diào)查表 什么是不能達(dá)成目標(biāo)的問題/原因 提出改善建議 改善4 原則：ECRS 敢于提問：為什么要做這樣的事？不做又將會(huì)怎么樣？ 評價(jià)/確定改善方案 試行 實(shí)施并追蹤 特別管理 達(dá)到統(tǒng)計(jì)穩(wěn)定狀態(tài) 工作方法改善案例 五、原因分析 案例及討論 現(xiàn)場工作日志的重要性 第三單元、工作教導(dǎo)與日常指導(dǎo) 一、培訓(xùn)和考績 二、勝任力 三、教育和訓(xùn)練的區(qū)分 四、教育訓(xùn)練的三大支柱 五、在職訓(xùn)練On-the-Job Training（OJT） OJT在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)成功的五大必要條件 OJT做法及程序 訓(xùn)練預(yù)定表_預(yù)定訓(xùn)練表的需要性 六、學(xué)習(xí)之基本過程 七、訓(xùn)練方法及衡量訓(xùn)練成效 八、工作分解 工作分解、步驟、要點(diǎn)的意義 工作分解表_示例 九、工作教導(dǎo)_四階段法 為工人準(zhǔn)備就緒 展示作業(yè) 試作 跟導(dǎo) 活動(dòng)；你說我做 十、特殊教導(dǎo)法 感覺性的工作教導(dǎo) 吵雜環(huán)境的工作教導(dǎo) 第四單元、工作關(guān)系與溝通激勵(lì) 一、工作職責(zé)與工作關(guān)系 二、管理階層的角色在于提供支持給現(xiàn)場 三、所有管理人員的工作_維持 四、缺少紀(jì)律不叫自由，而是一團(tuán)混亂 五、用不同的方法管理不同屬性的人 六、領(lǐng)導(dǎo)的技能_關(guān)系及信任 七、責(zé)罵前_先想一想 八、溝通 案例討論 傾聽的技巧 對談架構(gòu)圖 九、化解沖突七步驟 步驟一 識別問題的形態(tài) 步驟二 描述問題 步驟三 建立沖突云 步驟四 邏輯檢查并更新 步驟五 揭露假設(shè) 步驟六 以雙贏建構(gòu)解決方案 步驟七 溝通解決方案 十、激勵(lì) 需求與激勵(lì) 激勵(lì)員工_關(guān)于激勵(lì)的一些指引 改善人際關(guān)系的基本要訣 第五單元、工作安全與危險(xiǎn)預(yù)知 一、事故防止的必要 二、潛在問題分析 三、危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練 四、工作安全_四階段法 思考事故可能發(fā)生的原因 決定對策 實(shí)施對策 檢討結(jié)果
• 工作抽樣與IE改善流程

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、工作抽樣 一、連續(xù)觀測法 二、瞬間觀測法-工作抽樣(WS)法 三、工作抽樣vs.秒表時(shí)間研究 四、工作抽樣的實(shí)施步驟 明確調(diào)查目的范圍 調(diào)查項(xiàng)目分類 確定觀測路徑 設(shè)計(jì)工作抽樣觀測表 試觀測及總觀測次數(shù)的確定 確定觀測期間及一天的觀測次數(shù) 向有關(guān)人員說明調(diào)查目的 正式觀測 觀測數(shù)據(jù)的整理與分析 第二單元、學(xué)習(xí)曲線 一、學(xué)習(xí)曲線的用途 開始的突進(jìn) 學(xué)習(xí)高原 短期的波動(dòng) 最后的突進(jìn) 生理限度 二、何謂85%經(jīng)驗(yàn)曲線 三、員工生產(chǎn)力的改善與學(xué)習(xí)曲線 第三單元、IE改善專案 一、IE改善流程 二、案例討論 1.決定主題 2.收集事實(shí)情報(bào) 3.收集改善所需情報(bào) 4.應(yīng)用IE手法情報(bào)分析 5.檢討改善案 6.實(shí)施改善案 7.結(jié)果之測定查核 三、新產(chǎn)品結(jié)合品質(zhì)規(guī)劃的IE流程
• 生產(chǎn)線分析與平衡管理技巧

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、工作研究 一、工作研究的內(nèi)容 二、方法研究的層次 第二單元、程序分析 一、基本圖記號 二、案例分析 車間布置及流程圖 5W1H提問技術(shù)和ECRS改善原則 工程分析 整理分析結(jié)果 改善后的工廠布置 改善前后比較 是否有再改進(jìn)的空間？ 第三單元、人機(jī)作業(yè)分析 一、分析記號 二、案例分析 作業(yè)者-機(jī)械分析的步驟 分析一周期的作業(yè) 使時(shí)間一致 作業(yè)者─機(jī)械分析圖表 整理分析結(jié)果 改善的著眼點(diǎn) 第四單元、共同作業(yè)分析 共同作業(yè)分析步驟 分析一周期的作業(yè) 使時(shí)間一致 制作共同作業(yè)分析表 整理分析結(jié)果 共同作業(yè)分析的改善前后之比較 第五單元、動(dòng)作分析 一、動(dòng)作分析的目的 二、觀察作業(yè)動(dòng)作的方法 三、動(dòng)素分析 動(dòng)素分析_概述 基本動(dòng)作記號(18個(gè)動(dòng)作) 基本動(dòng)作分析專用紙 動(dòng)素分析_示例 第六單元、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則 一、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的定義 二、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則 四條基本原則 動(dòng)作的三要素 三、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的作用和應(yīng)用目的 30個(gè)圖例 第七單元、生產(chǎn)線平衡 一、產(chǎn)品組裝爆炸圖 二、先行圖(Precedencediagram) 三、決定生產(chǎn)節(jié)拍及理論上的工作站數(shù) 四、指定工作站_啟發(fā)式(直覺式)法則 五、案例及練習(xí) 六、生產(chǎn)線不平衡之解決方法 七、生產(chǎn)線平衡:U型線平衡 八、直線型生產(chǎn)線平衡vs.U型線平衡 九、限制理論對生產(chǎn)線平衡的看法與應(yīng)用
• 精益生產(chǎn)管理策略與規(guī)劃

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、精益思想 一、精益思想 識別價(jià)值 識別價(jià)值流 流動(dòng) 拉動(dòng) 盡善盡美 從離散到精益 離散工廠布置 產(chǎn)線別的一個(gè)流 從二(個(gè))流到一(個(gè))流 二、七大浪費(fèi) 制造過多（早）的浪費(fèi) 庫存的浪費(fèi) 等待的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 加工的浪費(fèi) 動(dòng)作的浪費(fèi) 不良品的浪費(fèi) 消除七大浪費(fèi)的步驟與順序 三、精益生產(chǎn)的門檻 高品質(zhì) 高設(shè)備可靠度 四、制造周期效能(OEE) 時(shí)間稼動(dòng)率 性能稼動(dòng)率 一次良品率 第二單元、限制理論(TOC) 一、當(dāng)豐田汽車總裁張富士夫遇到TOC:豐田的頭號問題就是太強(qiáng)調(diào)局部效益 二、聚焦五步驟 三、DBR/SDBR的模型 四、瓶頸與非瓶頸的管理方式 以重局優(yōu)化為導(dǎo)向 瓶頸的管理的方法與重點(diǎn) 非瓶的管理的方法與重點(diǎn) 以ROI=(△T-△OE)÷△決定改善項(xiàng)目 五、以緩沖狀態(tài)取代生產(chǎn)看板 第三單元、產(chǎn)線平衡 一、生產(chǎn)線平衡 二、U型生產(chǎn)線平衡 三、精益產(chǎn)線布置 四、產(chǎn)線平衡后產(chǎn)出不如預(yù)期的原因 工序的相依關(guān)系 統(tǒng)計(jì)波動(dòng) 第四單元、推動(dòng)精益生產(chǎn)的策略_TLS 一、TOC、LEAN與6Sigma的關(guān)系 二、以限制理論SDBR為火車頭，讓公司奔跑起來 從離散到精益的步驟 TOC、LEAN與6Sigma的協(xié)作、合作無間 三、以價(jià)值流圖規(guī)劃精益之路及里程碑 以O(shè)EE提升瓶頸的產(chǎn)能 以O(shè)EE降低非瓶頸的保護(hù)產(chǎn)能 價(jià)值流圖逐步解說：如何設(shè)定精益生產(chǎn)路線圖與理程碑
• 大型施工機(jī)械設(shè)備推行TPM管理

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、什么是TPM 一.施工部門的TPM與全公司的TPM 二.TPM的目標(biāo) 三.觀念與態(tài)度 四.操作人員必須具備的能力 五.保養(yǎng)人員必須具備的能力 六.設(shè)備必須具備的基本性質(zhì) 七.設(shè)備可靠度指標(biāo) 第二單元、設(shè)備使用的困擾 一.F：彈性/設(shè)備調(diào)度；P：生產(chǎn)力；Q：品質(zhì)；D：工期；S：安全；M：士氣；C：成本 二.設(shè)備性能對彈性/設(shè)備調(diào)度的影響 三.設(shè)備故障對生產(chǎn)力的影響 四.設(shè)備參數(shù)輸出對品質(zhì)的影響 五.災(zāi)害發(fā)生的機(jī)構(gòu)對安全的威脅 第三單元、造成設(shè)備使用困擾的原因 一.微缺陷的成長 二.基本條件與應(yīng)有狀態(tài) 三.故障的浴缸曲線 第四單元、推動(dòng)TPM的動(dòng)機(jī)與效益 一.推動(dòng)TPM的動(dòng)機(jī)分析 二.TPM成果指標(biāo)的體系 三.日本TPM優(yōu)秀獎(jiǎng)得獎(jiǎng)廠商主要成果 第五單元、設(shè)備使用方法的研究與改善 一.減少故障損失的五個(gè)對策 二.設(shè)備使用方法的研究與改善 三.PM分析步驟與實(shí)例 第六單元、認(rèn)識并活用各種保全手段 一.如何設(shè)定實(shí)施保養(yǎng)的時(shí)點(diǎn) 二.提升可用率，可用的保養(yǎng)活動(dòng) 事后保全 定期保全 預(yù)知保全 改良保全 保全預(yù)防(MP)活動(dòng) 三.制造部門與保全部門的基本任務(wù)分擔(dān) 四.設(shè)備備品的管理 第七單元、零故障、零災(zāi)害的活動(dòng) 一.零故障活動(dòng)的四個(gè)階段 階段1減少故障間隔的變異 階段2延長固有壽命 階段3劣化定期的復(fù)元 階段4預(yù)知壽命 二.邁向零故障、零災(zāi)害的過程 步驟一整理過去的故障 步驟二故障、災(zāi)害分析與總點(diǎn)檢 步驟三強(qiáng)制劣化的排除與待處理劣化的復(fù)原 自主保全暫行基準(zhǔn)之檢討 步驟四弱點(diǎn)/零災(zāi)害研究 危險(xiǎn)預(yù)知（KYT) 設(shè)備失效模式與效應(yīng)分析(FMEA) 抽出點(diǎn)檢項(xiàng)目到改良及保全計(jì)劃 步驟五基準(zhǔn)書的制訂與管理 步驟六保全的效率化 步驟七預(yù)知保全的推展 第八單元、TPM的八大支柱 一.八大支柱的地基-5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)） 二.運(yùn)轉(zhuǎn)、保全提升訓(xùn)練 成功工作的三大條件 教育訓(xùn)練的三大支柱 訓(xùn)練預(yù)定表 OJT工作教導(dǎo)_四階段法 三.自主保全體制 自主保全的七步驟 四.計(jì)劃保全體制 計(jì)劃保全的基本觀念 計(jì)劃保全系統(tǒng)的概念 設(shè)備計(jì)劃保全的七步驟與四階段 重點(diǎn)零件計(jì)劃保全的七步驟與四階段 自主保全與計(jì)劃保全的比較 五.效率化改善 TPM推動(dòng)的組織架構(gòu)_重疊式小集團(tuán)活動(dòng) 個(gè)別改善主題的難易度與階層別 品管圈活動(dòng)與TPM小集團(tuán)的比較 六.品質(zhì)保全體系 品質(zhì)保全的必要性與定義 推行品質(zhì)保全的基本觀念 品質(zhì)保全、標(biāo)準(zhǔn)化與培訓(xùn) 品質(zhì)保全與各支柱的關(guān)系 七.初期管理體制 初期管理活動(dòng) 設(shè)備技術(shù)體系 八.間接部門效率化 九.安全、衛(wèi)生與環(huán)境 第九單元、TPM的導(dǎo)入與實(shí)施 一.TPM的導(dǎo)入實(shí)施步驟 二.TPM展開計(jì)劃 三.改善的機(jī)會(huì)無所不在！
• TPM-全面生產(chǎn)設(shè)備與全員維護(hù)

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、什么是TPM 一.生產(chǎn)部門的TPM與全公司的TPM 二.TPM的標(biāo)的 三.觀念與態(tài)度 四.操作人員必須具備的能力 五.保養(yǎng)人員必須具備的能力 六.設(shè)備必須具備的基本性質(zhì) 七.設(shè)備可靠度指標(biāo) 第二單元、設(shè)備使用的困擾 一.F：彈性/設(shè)備調(diào)度；P：生產(chǎn)力；Q：品質(zhì)；D：交期；S：安全；M：士氣；C：成本 二.設(shè)備性能對彈性/設(shè)備調(diào)度的影響 三.設(shè)備故障對生產(chǎn)力的影響 四.設(shè)備的七大損失與設(shè)備總合效率的關(guān)系 五.設(shè)備故障對單件流/Lean的影響 六.設(shè)備參數(shù)輸出對品質(zhì)的影響 七.設(shè)備故障對在制品存貨(WIP) 與交貨期的影響 八.災(zāi)害發(fā)生的機(jī)構(gòu)對安全的威脅 第三單元、造成設(shè)備使用困擾的原因 一.微缺陷的成長 二.基本條件與應(yīng)有狀態(tài) 三.故障的浴缸曲線 第四單元、推動(dòng)TPM的動(dòng)機(jī)與效益 一.推動(dòng)TPM的動(dòng)機(jī)分析 二.TPM成果指標(biāo)的體系 三.日本TPM優(yōu)秀獎(jiǎng)得獎(jiǎng)廠商主要成果 第五單元、設(shè)備使用方法的研究與改善 一.減少故障損失的五個(gè)對策 二.設(shè)備使用方法的研究與改善 三.PM分析步驟與實(shí)例 第六單元、認(rèn)識并活用各種保全手段 一.如何設(shè)定實(shí)施保養(yǎng)的時(shí)點(diǎn) 二.提升可用率，可用的保養(yǎng)活動(dòng) 事后保全 定期保全 預(yù)知保全 改良保全 保全預(yù)防(MP)活動(dòng) 三.制造部門與保全部門的基本任務(wù)分擔(dān) 四.設(shè)備備品的管理 第七單元、零故障、零災(zāi)害的活動(dòng) 一.零故障活動(dòng)的四個(gè)階段 階段1減少故障間隔的變異 階段2延長固有壽命 階段3劣化定期的復(fù)元 階段4預(yù)知壽命 二.邁向零故障、零災(zāi)害的過程 步驟一整理過去的故障 步驟二故障、災(zāi)害分析與總點(diǎn)檢 步驟三強(qiáng)制劣化的排除與待處理劣化的復(fù)原 自主保全暫行基準(zhǔn)之檢討 步驟四弱點(diǎn)/零災(zāi)害研究 危險(xiǎn)預(yù)知（KYT) 設(shè)備失效模式與效應(yīng)分析(FMEA) 抽出點(diǎn)檢項(xiàng)目到改良及保全計(jì)劃 步驟五基準(zhǔn)書的制訂與管理 步驟六保全的效率化 步驟七預(yù)知保全的推展 第八單元、TPM的八大支柱 一.八大支柱的地基-5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)） 二.運(yùn)轉(zhuǎn)、保全提升訓(xùn)練 成功工作的三大條件 教育訓(xùn)練的三大支柱 訓(xùn)練預(yù)定表 OJT工作教導(dǎo)_四階段法 三.自主保全體制 自主保全的七步驟 四.計(jì)劃保全體制 計(jì)劃保全的基本觀念 計(jì)劃保全系統(tǒng)的概念 設(shè)備計(jì)劃保全的七步驟與四階段 重點(diǎn)零件計(jì)劃保全的七步驟與四階段 自主保全與計(jì)劃保全的比較 五.效率化改善 TPM推動(dòng)的組織架構(gòu)_重疊式小集團(tuán)活動(dòng) 個(gè)別改善主題的難易度與階層別 品管圈活動(dòng)與TPM小集團(tuán)的比較 六.品質(zhì)保全體系 品質(zhì)保全的必要性與定義 推行品質(zhì)保全的基本觀念 品質(zhì)保全、標(biāo)準(zhǔn)化與培訓(xùn) 品質(zhì)保全與各支柱的關(guān)系 七.初期管理體制 初期管理活動(dòng) 設(shè)備技術(shù)體系 八.間接部門效率化 九.安全、衛(wèi)生與環(huán)境 第九單元、TPM的導(dǎo)入與實(shí)施 一.TPM的導(dǎo)入實(shí)施步驟 二.TPM展開計(jì)劃 三.改善的機(jī)會(huì)無所不在！
• 機(jī)場空港設(shè)備應(yīng)急保全(PM)管理

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、設(shè)備應(yīng)急管理-問題解決的四種思考模式 一.發(fā)生什么事 二.這事為什么發(fā)生 三.我們應(yīng)采取那一條行動(dòng)路線 四.前途如何 第二單元、什么是PM（設(shè)備維護(hù)） 一.PM的目標(biāo) 二.觀念與態(tài)度 三.保養(yǎng)人員必須具備的能力 四.設(shè)備必須具備的基本性質(zhì) 五.設(shè)備可靠度指標(biāo) 第三單元、造成機(jī)場設(shè)備使用困擾的原因 一.微缺陷的成長 二.基本條件與應(yīng)有狀態(tài) 三.故障的浴缸曲線 第四單元、設(shè)備使用方法的研究與改善 一.減少故障損失的五個(gè)對策 二.設(shè)備使用方法的研究與改善 三.PM分析步驟與實(shí)例 第五單元、學(xué)習(xí)并活用各種保全手段 一.如何設(shè)定實(shí)施保養(yǎng)的時(shí)點(diǎn) 二.提升可用率，可用的保養(yǎng)活動(dòng) 事后保全 定期保全 預(yù)知保全 改良保全 保全預(yù)防(MP)活動(dòng) 第六單元、如何開展設(shè)備零故障、零災(zāi)害的活動(dòng) 一.零故障活動(dòng)的四個(gè)階段 階段1減少故障間隔的變異 階段2延長固有壽命 階段3劣化定期的復(fù)元 階段4預(yù)知壽命 二.邁向零故障、零災(zāi)害的過程步驟技巧 步驟一整理過去的故障 步驟二故障、災(zāi)害分析與總點(diǎn)檢 步驟三強(qiáng)制劣化的排除與待處理劣化的復(fù)原 自主保全暫行基準(zhǔn)之檢討 步驟四弱點(diǎn)/零災(zāi)害研究 危險(xiǎn)預(yù)知（KYT) 設(shè)備失效模式與效應(yīng)分析(FMEA) 抽出點(diǎn)檢項(xiàng)目到改良及保全計(jì)劃 案例演練 步驟五基準(zhǔn)書的制訂與管理 步驟六保全的效率化 步驟七預(yù)知保全的推展
• 關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CCPM)

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、TOC理論的基本原理方法的介紹 一、什么是TOC 化繁為簡_以杠桿點(diǎn)拉出價(jià)值 限制理論(聚焦五步驟) 限制的類型 瓶頸的4種基本架構(gòu) 為何產(chǎn)出績效會(huì)低于我們所預(yù)期? 二、TOC在軟件開發(fā)領(lǐng)域的應(yīng)用 戰(zhàn)略層次：決定性競爭優(yōu)勢(DCE)、(項(xiàng)目管理的)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)樹(S&T) 行銷：市場區(qū)隔、價(jià)值認(rèn)知、黑手黨提議 問題解決：思考過程(TP)過程簡介 說服流程：六層抗拒 第二單元、什么是項(xiàng)目、項(xiàng)目管理 三、項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理 什么是項(xiàng)目 項(xiàng)目的產(chǎn)出 什么是項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理五大流程 項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理 項(xiàng)目管理的目的 四、項(xiàng)目生命周期 五、組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響 功能矩陣式組織混合編組 項(xiàng)目經(jīng)理的角色與能力 分析關(guān)系人對項(xiàng)目的影響 利害關(guān)系人分析矩陣 溝通矩陣 六、九大知識領(lǐng)域 時(shí)間管理 成本管理 品質(zhì)管理 人方資源管理 溝通管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 采購管理 項(xiàng)目整合管理 七、項(xiàng)目管理五大流程與九大知識領(lǐng)域關(guān)系矩陣 八、項(xiàng)目管理失敗的主要原因 第三單元、項(xiàng)目過程管理 一、顧客、流程和服務(wù)與產(chǎn)出要求 顧客需求的重要性_狩野(Kano)模式 品質(zhì)要求傳遞過程的偏誤 二、項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目整合者 三、工作分解結(jié)構(gòu) 四、制定人力資源計(jì)劃 五、風(fēng)險(xiǎn)管理 問題分析與決策的模型 決策分析選擇一項(xiàng)行動(dòng)方案 潛在問題分析確保活動(dòng)的成功 潛在問題分析確?；顒?dòng)的成功 工作表 六、項(xiàng)目品質(zhì)規(guī)劃 七、計(jì)劃評核術(shù)(PERT) PERT基本構(gòu)成 案例 計(jì)算總寛?jiān)＜皼Q定要徑 練習(xí) 項(xiàng)目管理的問題 項(xiàng)目逾期所造成的財(cái)務(wù)沖擊 所有項(xiàng)目可能的共通問題 我們是如何對每一步驟預(yù)估所需時(shí)間？ 項(xiàng)目延誤的原因 第四單元、關(guān)鍵鏈的誕生與CCPM 一、關(guān)鍵鏈的誕生 二、關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理的功效 三、聚焦五步驟 Step1確認(rèn)_系統(tǒng)的限制(最弱的環(huán)節(jié)) Step2剝削_充分利用系統(tǒng)的限制 Step3全力配合_保護(hù)系統(tǒng)的限制 Step4松綁_提升系統(tǒng)限制的能力 Step5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制。不要停止！ 四、CCPM管理模型_以聚焦五步驟發(fā)展管理CCPM Step1確認(rèn)_系統(tǒng)的限制 確認(rèn)任務(wù)的順序 執(zhí)行任務(wù)的工時(shí)及資源 資源任務(wù)重迭 關(guān)鍵路徑(要徑)與關(guān)鍵鏈 Step2剝削_充分利用系統(tǒng)的限制 去除任務(wù)的水份 并行任務(wù)以縮短周期 Step3全力配合_保護(hù)系統(tǒng)的限制 仍有水份的任務(wù) 形成緩沖 緩沖管理 緩沖狀態(tài)及項(xiàng)目狀態(tài) 項(xiàng)目溫度表(FeverChart) 緩沖管理_案例 反饋 Step4松綁_提升系統(tǒng)限制的能力 Step5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制。不要停止！ 第五單元、多重項(xiàng)目管理 一、什么是多重項(xiàng)目 二、錯(cuò)開、凍結(jié)項(xiàng)目 三、緩沖管理 四、協(xié)調(diào)組織一致的目標(biāo) 第六單元、項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)樹(S&T)
• 高效品質(zhì)管理三部曲

  2015-02-28...
  查看詳情>> 第一單元、品質(zhì)成本 一.失敗成本的成長與品質(zhì)成本的杠桿原理 二.品質(zhì)成本抑減步驟 三.戴明『全檢或全不檢』法則 四.『歐熙尼規(guī)則』 五.瓶頸后(含)1%的報(bào)廢率，使生產(chǎn)系統(tǒng)損失1%的產(chǎn)出 第二單元、變異與不當(dāng)干預(yù) 一.什么是變異？ 預(yù)測績效 變異真實(shí)的存在__以績效管理為例 二.管制圖，正是我們和制程的對話 改善的重要課題始于達(dá)成統(tǒng)計(jì)管制 掌握變異：共同原因與特殊原因 消除特殊原因只是把系統(tǒng)領(lǐng)回原位而已 測量儀器分辨力和管制圖的應(yīng)用 三.不當(dāng)?shù)母深A(yù)_戴明博士的漏斗實(shí)驗(yàn) 戴明博士的漏斗實(shí)驗(yàn) 戴明博士的漏斗實(shí)驗(yàn)規(guī)則和現(xiàn)實(shí)的生活 多余的干涉是成本增加的主要原因 第三單元、品質(zhì)規(guī)劃 一.制程規(guī)劃與統(tǒng)計(jì)制程管制流程 二.抽出管理項(xiàng)目到控制計(jì)劃 三.從VOC轉(zhuǎn)換到CTC、CTQ 四.產(chǎn)品-制程矩陣 五.PFMEA的工作模式 六.決定制程的允差 兩階段最佳化制程參數(shù) 雙邊規(guī)格允差 單邊規(guī)格的參數(shù)允差 七.事后首件VS.事前首件 換線首件檢查的FMEA 八.控制計(jì)劃 九.案例討論 第四單元、品質(zhì)管制 一.維持與改善的PDCA 二.控制系統(tǒng)_任何事的管制回饋回路 三.原因分析 基本過程 如何收斂魚骨圖確定真因？ 問題描述_Is/IsNot工作表 原因分析工作表 測試可能原因 事件日志：當(dāng)失控時(shí)協(xié)助異常原因的調(diào)查 第五單元、品質(zhì)改善 一.改善的重要課題始于達(dá)成統(tǒng)計(jì)管制 二.層別管理_推移圖、柏拉圖與PAYTER圖 三.方針展開例子 四.品質(zhì)改善流程