四川五十路熟女av,亚洲处破女av日韩精品无,亚洲人妻少妇视频资源在线,2023亚洲精品视频在线观看,少妇熟女一区二区三区一级片,九九视频在线观看免费的,男女下面进入的视频a片,国产精品成人av一区二区三区,欧美亚洲武侠另类动漫

查看詳情>> 如何提升培訓(xùn)的投資回報(bào)率，應(yīng)該是很多企業(yè)關(guān)心的問題，尤其是人力資源經(jīng)理或培訓(xùn)經(jīng)理。作為一名培訓(xùn)師，我在給上百家企業(yè)提供培訓(xùn)咨詢服務(wù)的過程中，也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，在這里分享出來(lái)，希望能給需要的人帶來(lái)一些幫助。 我們可以用下面的公式來(lái)簡(jiǎn)單的表達(dá)培訓(xùn)的投資回報(bào)率： 投資回報(bào)率= 培訓(xùn)產(chǎn)出 / 培訓(xùn)成本 通過這個(gè)公式我們可以發(fā)現(xiàn)，從大的方面來(lái)講，提升培訓(xùn)投資回報(bào)率有兩個(gè)途徑，那就是降低培訓(xùn)成本，增加培訓(xùn)產(chǎn)出。下面就介紹三種方法來(lái)提升培訓(xùn)的回報(bào)率。 方法一，明確需求，統(tǒng)一預(yù)期。 很多人力資源類或培訓(xùn)類的書籍里面，都談到了培訓(xùn)需求分析的重要性。在這里，我要強(qiáng)調(diào)的，不止是需求的分析，更重要的是預(yù)期的統(tǒng)一。教科書上所說(shuō)的需求分析，大部分都側(cè)重確定企業(yè)的需求，但是，在真實(shí)的培訓(xùn)中，參訓(xùn)者都是個(gè)體，都是有自己需求的人，那么，在這里，我們的需求分析的范圍就要延展了。我們不知要確定企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)，也要考慮員工需要什么樣的培訓(xùn)，只有找到了這兩者的焦點(diǎn)，才能形成預(yù)期的統(tǒng)一，才能讓培訓(xùn)順利進(jìn)行，同時(shí)，培訓(xùn)之后的效果也會(huì)更好，否則，很有可能是事倍功半。 舉例，前幾年很流行執(zhí)行力培訓(xùn)，很多企業(yè)就紛紛派員工去參加，以為這樣就可以提升企業(yè)的執(zhí)行力，但是，所有這些企業(yè)都沒有認(rèn)真回答一個(gè)問題：派出去的員工認(rèn)為自己執(zhí)行力有問題嗎？認(rèn)為自己需要這樣的培訓(xùn)嗎？ 如果你問老板這個(gè)問題，他肯定會(huì)說(shuō)當(dāng)然有問題，當(dāng)然要培訓(xùn)，但是，換到員工那里，答案很可能就截然不同了。如果事實(shí)是這樣的話，那培訓(xùn)的效果就可想而知了！ 所以，要想提升培訓(xùn)的投資回報(bào)率，在一開始就應(yīng)該把事情做對(duì)，那就是要決定需要什么樣的培訓(xùn)，在這一點(diǎn)上，我們還是要堅(jiān)持以人為本的原則，雖然這個(gè)原則被提出很多年，但是很少有企業(yè)認(rèn)真去做，現(xiàn)在，是時(shí)候好好反思一下了，從本質(zhì)上講，培訓(xùn)的問題就是人的問題，如果違反人性的基本需求和規(guī)律，那么員工就會(huì)用人性去打破它，不管這個(gè)培訓(xùn)被渲染的有多好！ 方法二，選對(duì)方式，降低成本。 第二個(gè)方法主要是討論如何降低培訓(xùn)成本。培訓(xùn)的成本可以大體分為兩類：金錢成本和時(shí)間成本。在金錢成本上，主要是聽課費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、差旅費(fèi)等等，在時(shí)間成本上，要看參訓(xùn)人員工作的重要性。企業(yè)里面不同層級(jí)的人，在統(tǒng)一時(shí)間創(chuàng)造的價(jià)值也是不一樣的。那如何能有效的降低成本呢？關(guān)鍵在于培訓(xùn)方式的選擇。 在中國(guó)，絕大多數(shù)企業(yè)還是比較傾向到現(xiàn)場(chǎng)參加培訓(xùn)，而在西方，混合式的培訓(xùn)已經(jīng)被企業(yè)普遍接受了。那什么是混合式的培訓(xùn)呢？簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將線上和線下兩種學(xué)習(xí)方式相結(jié)合的培訓(xùn)。對(duì)于線下培訓(xùn)，這里就不過多介紹了，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都比較熟悉。我想著重介紹一下利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)的方式，根據(jù)我的預(yù)測(cè)，未來(lái)十年，這種方式會(huì)被中國(guó)企業(yè)普遍接受，形成網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的熱潮。 我之所以這樣預(yù)測(cè)，有兩個(gè)原因： 第一，相比于實(shí)地的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)建自己的網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院，設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)的課程體系，員工可以隨時(shí)登陸商學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)分享，不受時(shí)間和空間的限制，也節(jié)省了參加實(shí)地培訓(xùn)的差旅費(fèi)等成本，這凸顯了網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)性價(jià)比高的特點(diǎn)。 第二， 學(xué)習(xí)群體的變化，使網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的趨勢(shì)成為必然。進(jìn)入二十一世紀(jì)，越來(lái)越多的80后成為各大公司的主力軍，再過幾年，90后也將登上歷史舞臺(tái)。作為一家優(yōu)秀的公司，要想在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)領(lǐng)先，就要站在時(shí)代的前沿，所以，我們必須回答的是：這些新新人類是如何學(xué)習(xí)的呢？他們喜歡什么樣的學(xué)習(xí)方式呢？我想，這個(gè)問題的答案是很明顯的。對(duì)于新新人類，互聯(lián)網(wǎng)就像空氣一樣不可或缺，那基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)方式，必然成為他們的首選，這不是某個(gè)人決定的，而是時(shí)代科技進(jìn)步的必然結(jié)果！ 在上面兩段，雖然我列舉了網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的諸多好處，并不等于我們要放棄線下的學(xué)習(xí)，而借用兩者優(yōu)勢(shì)的混合學(xué)習(xí)方式才是關(guān)鍵?；旌喜皇巧驳姆诺揭黄?，而是有機(jī)的融合，這種融合，不但可以降低成本，還可以提高學(xué)習(xí)效率，這自然會(huì)大大增加投資回報(bào)率！ 方法三，學(xué)習(xí)文化，持續(xù)發(fā)展。 我更喜歡用學(xué)習(xí)來(lái)代替培訓(xùn)兩個(gè)字，因?yàn)槲矣X得學(xué)習(xí)本質(zhì)上體現(xiàn)了人類對(duì)求知的積極性。在中國(guó)，很多企業(yè)在培訓(xùn)上的心態(tài)都很功利，很浮躁，期望通過一次培訓(xùn)解決企業(yè)多年累計(jì)的問題。古語(yǔ)有云：冰凍三尺，非一日之寒！既然這樣，要想解凍，也非一日之功啊！對(duì)于企業(yè)的培訓(xùn)，與其一次花很多銀子，不如做成常態(tài)，構(gòu)建企業(yè)的學(xué)習(xí)文化，我相信只有這樣，企業(yè)的成長(zhǎng)才能持續(xù)，培訓(xùn)的回報(bào)率也才能提升。 其實(shí)，很多投資回報(bào)率的問題，在這個(gè)詞被創(chuàng)建的時(shí)候就注定會(huì)出現(xiàn)了，因?yàn)橐徽劦酵顿Y回報(bào)，往往讓人掉入短期利益的陷阱，讓人變得功利，尤其是對(duì)企業(yè)這樣一個(gè)盈利性組織而言，這種短視就更加嚴(yán)重了。在這樣的情況下，我建議中國(guó)的企業(yè)家和人力資源經(jīng)理，好好研讀一下彼得.圣吉的《第五項(xiàng)修煉》，不要把這本書當(dāng)成暢銷書來(lái)讀，也不讓當(dāng)成救命稻草，因?yàn)槠髽I(yè)自身的問題，只能靠企業(yè)自己去解決，外力很多時(shí)候只能治標(biāo)而不能治本。通過《第五項(xiàng)修煉》，我們可以知道，要想構(gòu)建一個(gè)擁有卓越學(xué)習(xí)能力的組織，能夠適應(yīng)各種變化，是非常困難的，所以彼得.圣吉用“修煉”來(lái)形容，只要大家看看那些習(xí)武之人，冬練三九，夏練三伏的精神，就知道修煉這兩個(gè)字的重量了，更何況我們的企業(yè)不止要一個(gè)人修煉這么簡(jiǎn)單??！ 所以，當(dāng)我們能從培訓(xùn)的短期視野中跳出來(lái)，用一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、可持續(xù)的發(fā)展的眼光去看待組織的學(xué)習(xí)，不急功近利，用十年磨一劍的心態(tài)去做培訓(xùn)，去構(gòu)建企業(yè)的學(xué)習(xí)文化，那我相信，回報(bào)必然是豐厚而持久的！

查看詳情>> 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，阿里巴巴、騰訊、百度是大家經(jīng)常談?wù)摰膶?duì)象，看似不相關(guān)的三個(gè)領(lǐng)域，到今天已經(jīng)開始相互融合，在這個(gè)過程中，三巨頭的斗法拉開了帷幕，至于鹿死誰(shuí)手，不是本文討論的重點(diǎn)，應(yīng)該說(shuō)，我是想寫一點(diǎn)有意思的文字，于是，就想到了這么一個(gè)話題，這三家公司的掌門人：馬云、馬化騰、李彥宏，誰(shuí)會(huì)先退休呢？下面的推斷未免有些八卦，但是在眾多嚴(yán)肅的商業(yè)論戰(zhàn)中，帶給大家一些輕松，也未嘗不是一件好事。 說(shuō)起退休的話題，可是中國(guó)企業(yè)家們的大問題，也是每個(gè)企業(yè)家不得不關(guān)心的問題，那么如果推斷一個(gè)人會(huì)不會(huì)退休，要從哪些角度考慮呢？我個(gè)人認(rèn)為，可以從年齡、接班人、使命感、外界期望和替代生活 五個(gè)維度來(lái)考察。如果從這五個(gè)維度來(lái)比較，馬云、馬化騰、李彥宏，誰(shuí)會(huì)先退休呢？ 一 年齡維度 這是最簡(jiǎn)單但也可能最不準(zhǔn)的算法了！馬云、馬化騰、李彥宏分別生于1964年、1971年和1968年。馬云的年紀(jì)最大，馬化騰的年紀(jì)最小，那么，最先達(dá)到退休年齡的是馬云，如果按照常理，馬云應(yīng)該是最先退休的。所以，馬云可以先得3分。以此類推，李彥宏得2分，馬化騰得1分。 二 接班人 接班人問題是很多企業(yè)家面臨的最頭疼的問題。不同企業(yè)的接班難度是不一樣的。在這里，我覺得有兩個(gè)因素決定了接班的難度。第一個(gè)是企業(yè)的正規(guī)化程度。在這一點(diǎn)上，阿里巴巴、騰訊、百度都是上市公司，公司的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該相差不大，都是有較高水平的。那第二個(gè)因素就是企業(yè)家本人的可替代性。從這個(gè)角度來(lái)看，我覺得替代馬云的難度是最大的，這個(gè)和他的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)。而馬化騰和李彥宏都是技術(shù)出身，從二者所掌握技術(shù)在公司的重要性相比，李彥宏掌握的是百度的核心技術(shù)，而馬化騰已經(jīng)有很多年不涉及具體的技術(shù)問題了。這樣相比，李彥宏可替代性相對(duì)較小。從上面的對(duì)比中我們可以看出，最容易被替代的是馬化騰，也最容易退休，所以得3分，依次類推，李彥宏可以得2分，馬云可以得1分。 三 使命感 使命感往往是一個(gè)企業(yè)家繼續(xù)奮斗的原動(dòng)力。有使命感的企業(yè)家，會(huì)經(jīng)常感到自己有很多未完成的事業(yè)，會(huì)希望自己有更多的時(shí)間去實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)偉大的目標(biāo)，去為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。越是這樣的企業(yè)家，退休的時(shí)間可能越晚。從這個(gè)角度來(lái)看，對(duì)比三家公司的戰(zhàn)略和對(duì)外傳遞的信號(hào)，我覺得馬云的使命感是最強(qiáng)烈的。不管是一開始的阿里巴巴，還是后來(lái)的淘寶，還是現(xiàn)在的大淘寶戰(zhàn)略，馬云一步步給我們展示他心中的夢(mèng)想，從馬云的言語(yǔ)中，我們至少可以看到他對(duì)自己使命感的越來(lái)越清晰的認(rèn)識(shí)。相比之下，百度和騰訊展示給公眾的對(duì)于使命感的追求，似乎就微弱了一些。這有可能是因?yàn)槔顝┖旰婉R化騰的技術(shù)背景決定的，他們可能不善言辭，不習(xí)慣激情澎湃的向外界表達(dá)自己的思想！其實(shí)，行動(dòng)要遠(yuǎn)比語(yǔ)言更重要。這一點(diǎn)從三家公司的布局就可以看得出來(lái)。尤其是騰訊的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在變得無(wú)所不包，無(wú)所不作，在如此多的發(fā)展方向上，馬化騰將如何選擇呢？如果不選擇，那又如何堅(jiān)持呢？所以，從使命感的角度來(lái)看，馬化騰可能是最先退休的，所以得3分，以此類推，李彥宏得2分，馬云得1分。 四 外界期望 如果外界期望一個(gè)企業(yè)的掌門人退休，那最重要的原因是大家希望這家企業(yè)有所變化，有所創(chuàng)新，那么，大家最希望哪家企業(yè)發(fā)生變化呢？我想，從前段時(shí)間計(jì)算機(jī)報(bào)炮轟QQ的舉動(dòng)，您就可以猜得出來(lái)了！在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊經(jīng)常成為各公司群毆的對(duì)象，而這種群毆，往往只能是一解口頭之快，你罵你的，騰訊還是低頭賺錢，最后罵人的公司往往都死了，而騰訊卻越做越大。騰訊在自主創(chuàng)新上的不作為，在抄襲上的屢試不爽，成為同行業(yè)詬病的最主要原因！螳螂捕蟬黃雀在后，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，騰訊經(jīng)常是那只黃雀，準(zhǔn)確的說(shuō)，是一直越變?cè)絻疵偷您棽艑?duì)，這與QQ企鵝頭像的可愛似乎并不相符。其實(shí)，從中立者的角度來(lái)看，騰訊的做法在商業(yè)邏輯上是沒有問題的，這一點(diǎn)，只要回顧一下微軟在全球的發(fā)展方式就可以知道了。不管怎樣，如果創(chuàng)始人的退休可以給公司帶來(lái)變革的話，我想，希望馬化騰退休的人，應(yīng)該最多！至少同行業(yè)的公司可以松口氣了！從這個(gè)角度看，馬云的人緣還不錯(cuò)，李彥宏應(yīng)該處于兩者中間。所以，馬歡騰得3分，李彥宏得2分，馬云得1分。 五 替代生活 替代生活指的是退休之后的時(shí)間如何度過。很多公司的老板，平日非常忙的時(shí)候身體很好，退休了就得了一大堆病，其實(shí)最主要的不是身體的問題，關(guān)鍵是能否處理好角色和身份的轉(zhuǎn)換。馬云、馬化騰、李彥宏的退休生活會(huì)是什么樣的呢？我想，這個(gè)問題似乎很多記者都不會(huì)關(guān)注，如果有機(jī)會(huì)采訪，這些人更多關(guān)注的是他們的公司下一步會(huì)有什么大動(dòng)作，實(shí)不知，如果能知道他們對(duì)自己退休后時(shí)間的安排，也許更能推測(cè)出這些公司未來(lái)的走向，從本質(zhì)上講，做公司就是在做人??！ 那這三個(gè)人退休之后會(huì)去做什么呢？我想，最明確的就應(yīng)該是馬云了。他在很多場(chǎng)合說(shuō)過自己退休之后想回學(xué)校教書，甚至當(dāng)年做公司也是為了能夠更好的教書。從馬云的言談舉止中我們的確可以看出他做老師的天賦，實(shí)際上，他也一直保有老師的身份，只是帶的學(xué)生比較多，目前有2萬(wàn)多人吧！相比之下，馬化騰和李彥宏在這方面透露的信息就相對(duì)較少了！為了最后的評(píng)分，我大膽預(yù)測(cè)一下吧。類比很多技術(shù)出身的企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷我們可以看出，他們有很多從公司的CEO位置上退下來(lái)，去做公司的首席技術(shù)官，例如微軟的比爾蓋茨就是這樣。從對(duì)技術(shù)的熱愛角度來(lái)看，我覺得李彥宏要?jiǎng)龠^馬化騰，前文已經(jīng)提到，馬化騰退出技術(shù)一線已經(jīng)很久了，相比之下，對(duì)技術(shù)含量要求更高的百度，李彥宏還要更多貢獻(xiàn)自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，更確切的說(shuō)，李彥宏喜歡這樣做。所以，在這三個(gè)人里面，馬云十年前就把自己的退休生活考慮好了，可以得3分，以此類推，馬化騰得2分，李彥宏得1分！ 八卦了這么多，該算算總分了。綜合上述五個(gè)維度三者的得分，馬云為9分，馬化騰為12分，李彥宏9分，得分越高，說(shuō)明退休的可能性越大，所以，我的結(jié)論是，馬化騰會(huì)最早退休！看來(lái)，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，年齡已經(jīng)不是組重要的因素了，年紀(jì)最小的馬化騰，竟然會(huì)是最早退休的！這也不奇怪，君不見聯(lián)想的柳傳志已經(jīng)年逾花甲，卻也還奮戰(zhàn)在第一線嗎？！ 寫到這里，不知道他們?nèi)齻€(gè)看了我的預(yù)測(cè)結(jié)果會(huì)有什么想法呢？可以最早退休的馬化騰，會(huì)感到開心還是有其他想法呢？并列第二的馬云和李彥宏會(huì)不會(huì)有異議呢？也許，他們?nèi)齻€(gè)根本就看不到或不在乎我這個(gè)無(wú)名小卒的八卦呢？還有各位看客，你們是否有自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？就權(quán)當(dāng)我是拋磚引玉，給大家一個(gè)施展聰明才智的機(jī)會(huì)吧！ 最后要說(shuō)的是，以上維度的得分都是我個(gè)人所定，其實(shí)沒經(jīng)過什么的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，精確度肯定不比那些咨詢公司了，讀來(lái)有趣是我寫這些文字的原因，或者說(shuō)，寫起來(lái)有趣是第一要素。除了以上的五個(gè)維度，還有一個(gè)維度我沒有寫，那就是“被退休”，這里面包括股權(quán)變化，還有就是公司的衰亡，喬布斯就“被退休”過，還有很多倒閉的公司，老板自然就退休了。至于三個(gè)公司誰(shuí)會(huì)活的更長(zhǎng)，哪位創(chuàng)始人可能退休前公司就沒有了，這些似乎就更難論斷了，同時(shí)，也未免太過嚴(yán)肅了，這些，就交給那些分析師和評(píng)論家去做吧，或者，如果你看了這篇文章，對(duì)為三家公司算命產(chǎn)生了興趣，也可以研究一下，到時(shí)候，別忘了和大家分享你的成果??！

查看詳情>> 從十年前的阿里巴巴，到七年前的淘寶，到今天的大淘寶戰(zhàn)略，馬云一直在向他的電子商務(wù)夢(mèng)想邁進(jìn)，從他宣揚(yáng)的網(wǎng)商，網(wǎng)貨，網(wǎng)規(guī)的理念中，我們可以看出他改變世界的雄心。當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)在阿里巴巴上做生意的時(shí)候，我們要冷靜的回答一個(gè)問題：阿里巴巴能解決賺錢的根本問題嗎？當(dāng)然，這個(gè)問題不只是針對(duì)阿里巴巴提出的，而是針對(duì)整個(gè)電子商務(wù)領(lǐng)域的平臺(tái)提供商。 在回答這個(gè)問題之前，我們要看一看阿里巴巴在電子商務(wù)領(lǐng)域都做了什么。在電子商務(wù)的整個(gè)交易過程中，要解決三個(gè)流的問題，即信息流、現(xiàn)金流和物流。這三個(gè)流是電子商務(wù)能夠順利實(shí)施的基礎(chǔ)。從這個(gè)角度來(lái)看，電子商務(wù)的發(fā)展還處于初級(jí)階段，除了信息流以外，現(xiàn)金流和物流還有很多需要完善的地方。對(duì)于阿里巴巴而言，也是從信息流開始的。對(duì)于賣家來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)最大的好處之一就是獲取信息的便捷性。在電子商務(wù)平臺(tái)上，買家可以很容易獲取賣家信息，包括賣家產(chǎn)品的特性和報(bào)價(jià)，同時(shí)，買家還可以給賣家群發(fā)采購(gòu)信息，這樣賣家就可以參與競(jìng)標(biāo)，通過技術(shù)手段的運(yùn)用，這個(gè)過程變得非常的快捷，對(duì)于買家來(lái)說(shuō)，著實(shí)是一個(gè)好消息！ 現(xiàn)在，讓我們從賣家的角度來(lái)看一看，信息的透明度到底意味著什么呢？雖然在阿里巴巴上有幾千萬(wàn)的會(huì)員，但是，每個(gè)會(huì)員的注意力都被限制在一個(gè)電腦屏幕大小的地方了！這就是說(shuō)，賣家需要爭(zhēng)奪買家的注意力，這樣才能提升自己的詢盤量，進(jìn)而才能增加產(chǎn)品的銷量！于是，阿里巴巴推出了誠(chéng)信通服務(wù)，這樣當(dāng)買家搜索信息時(shí)，誠(chéng)信通賣家就可以排在前列了，由于人習(xí)慣性的會(huì)點(diǎn)擊排名靠前的信息，所以，自然就增加了該賣家的詢盤量，最終增加了賣家的銷售量，這看起來(lái)是一個(gè)提升銷售額的好方法！但是，我們要回答一個(gè)問題是，當(dāng)越來(lái)越多的賣家都開通了誠(chéng)信通服務(wù)，結(jié)果回怎么樣呢？現(xiàn)實(shí)的結(jié)果是，即使你是誠(chéng)信通會(huì)員，也會(huì)被排到幾十頁(yè)之后，很少買家有足夠耐心去瀏覽你所在的頁(yè)面的！那要想排在前面該怎么辦呢？這個(gè)你要問一問阿里巴巴的業(yè)務(wù)員了。除了交更多的錢，我想不出有什么快速的辦法。因?yàn)楫吘官u家的注意力范圍是有限的，也是稀缺的，要想爭(zhēng)奪這樣的區(qū)域，就必須要舍得花銀子??！而阿里巴巴的會(huì)員越多，需要花的錢也越多！ 除了爭(zhēng)取買家注意力難以外，還有一個(gè)更嚴(yán)重的問題，那就是當(dāng)信息足夠透明的時(shí)候，價(jià)格戰(zhàn)就打起來(lái)了！其實(shí)，如果大家的產(chǎn)品不產(chǎn)生嚴(yán)重的同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)也打不起來(lái)，可是，在中國(guó)這樣的環(huán)境里，不同質(zhì)化似乎就不太正常了，所以，最后的結(jié)果是，買家看了很多產(chǎn)品之后，感覺都一樣，那就挑個(gè)便宜的買吧！這點(diǎn)在淘寶上由其明顯！而以外貿(mào)為主的阿里巴巴，價(jià)格戰(zhàn)也十分慘烈，這樣的結(jié)果是非?？膳碌?！試想，當(dāng)國(guó)外的買家采購(gòu)商品數(shù)量一定的情況下，通過阿里巴巴花費(fèi)的錢就會(huì)降低很多，從總體上講，中國(guó)賣家賺的錢會(huì)變少，而老外的成本會(huì)下降，由于中國(guó)制造一直處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游，當(dāng)我們賣的越多，可能反過來(lái)被老外賺的錢越多！這確實(shí)是一個(gè)嚴(yán)重的問題！ 通過上面的總結(jié)，如果說(shuō)阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，我想還要考慮更多的事情，那就是，如何讓企業(yè)不但能夠賺錢，還能賺大錢，持續(xù)的賺錢，也就是說(shuō)，如何解決賺錢的根本問題！其實(shí)，從電子商務(wù)的角度來(lái)看，我們不應(yīng)該如此苛求阿里巴巴，他在推進(jìn)電子商務(wù)進(jìn)程上的努力，是值得我們所有人尊敬的！除了阿里巴巴，需要更多思考的，恰恰是利用阿里巴巴做生意的賣家！縱觀改革開放30年的商業(yè)史，中國(guó)企業(yè)在賺錢方面似乎非常熱衷利用營(yíng)銷策略，利用廣告，利用外部驅(qū)動(dòng)，大家只要回憶一下當(dāng)年的標(biāo)王爭(zhēng)奪戰(zhàn)就可以感受到了！到今天，這種浮躁還沒有完全消退，靜下心來(lái)修煉內(nèi)功的企業(yè)還是鳳毛麟角！當(dāng)阿里巴巴橫空出世的時(shí)候，我想，大部分企業(yè)都把他當(dāng)成了一個(gè)營(yíng)銷平臺(tái)，又找到了一個(gè)外部驅(qū)動(dòng)的方法，如果是這樣的話，阿里巴巴在解決賺錢根本問題的作用上，似乎是南轅北轍了！ 分析了這么多，那企業(yè)如何能解決賺錢的根本問題呢？我想，首先我們要從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)來(lái)尋找答案。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，每一次交易的本質(zhì)實(shí)際上是價(jià)值的交換，從這個(gè)角度來(lái)看，想要賺到更多的錢，想要持續(xù)的賺錢，就要給客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，同時(shí)，還要持續(xù)的創(chuàng)造價(jià)值！當(dāng)馬云宣傳阿里巴巴客戶第一的價(jià)值觀時(shí)，我想，他還要更多的讓自己的會(huì)員關(guān)注客戶，關(guān)注客戶未被滿足的價(jià)值，在這一點(diǎn)上，我想阿里巴巴還可以做的更好！ 那如何為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值呢？我覺得要在三個(gè)點(diǎn)上發(fā)力。 第一點(diǎn)是 以客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新 創(chuàng)新這個(gè)詞在中國(guó)不知道喊了多少年了，但是結(jié)果令我們很失望。在中國(guó)，能說(shuō)的上創(chuàng)新的企業(yè)用一只手就可以算出來(lái)了，恐怕都用不到一只手！而現(xiàn)在，山寨反過來(lái)被大家津津樂道，成了抵御強(qiáng)敵的法寶！當(dāng)ipod、iphone、ipad輪番轟炸中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，挑起反擊大旗的竟然是諸多的山寨機(jī) ，在這點(diǎn)上，著實(shí)是有些諷刺的意味！其實(shí)，對(duì)于創(chuàng)新，不一定就是偉大的技術(shù)革新，偉大的發(fā)明創(chuàng)造，從市場(chǎng)的角度來(lái)看，能夠給客戶帶來(lái)獨(dú)特價(jià)值的就可以叫做創(chuàng)新！而要想找到這樣的獨(dú)特需求，就要我們經(jīng)常傾聽客戶的聲音了！至于用什么樣的方法去傾聽，只要你有想聽的態(tài)度，就一定能找到！關(guān)鍵是真的有這個(gè)態(tài)度！ 第二點(diǎn)是 以品質(zhì)為核心的運(yùn)營(yíng) 如果說(shuō)創(chuàng)新要以客戶為導(dǎo)向，那運(yùn)營(yíng)就是要專注內(nèi)部管理了。在這一點(diǎn)上，是中國(guó)企業(yè)可能最先趕上世界一流水平的地方。如何做好運(yùn)營(yíng)，我們有很多可以學(xué)習(xí)的對(duì)象，比如美國(guó)的GE，戴爾，日本的豐田，韓國(guó)的三星，尤其是日本的豐田，他們的管理之道，我覺得是最適合中國(guó)公司的！在日本這樣一個(gè)資源匱乏的國(guó)度，竟然能出現(xiàn)這么多世界級(jí)的公司，本身就值得我們?nèi)パ芯?，而豐田作為亞洲唯一一家能向全球輸出管理思想的公司，有很多值得我們借鑒的地方！如果未來(lái)全世界的消費(fèi)者提起中國(guó)制造，首先想到的是高品質(zhì)的時(shí)候，我們的運(yùn)營(yíng)就成功了！ 第三點(diǎn)是 以超越為目標(biāo)的學(xué)習(xí)不論是創(chuàng)新還是運(yùn)營(yíng)，本質(zhì)上講都是要人去做的，而且不只是一個(gè)人，而是整個(gè)企業(yè)。二十年前，彼得.圣吉的《第五項(xiàng)修煉》引爆了學(xué)習(xí)型組織的熱潮，中國(guó)自然不會(huì)錯(cuò)過當(dāng)時(shí)看起來(lái)很“時(shí)髦”的管理理念，很多企業(yè)爭(zhēng)相要把自己變成學(xué)習(xí)型組織。二十年過去了，當(dāng)這股熱潮在中國(guó)大地上退去的時(shí)候，似乎沒有留下什么實(shí)質(zhì)性的影響。與創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)相比，提升組織的學(xué)習(xí)能力則更為困難，因?yàn)檫@要改變?nèi)斯逃械乃季S習(xí)慣，需要每個(gè)人不斷的自我超越，很多企業(yè)寧可花幾千萬(wàn)打廣告，也不園花時(shí)間來(lái)反思自我，這足以看出建立學(xué)習(xí)型組織的困難了！但是，我認(rèn)為，這一步必須要走。因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力是一個(gè)組織持續(xù)的根本，是創(chuàng)新的源泉，是保證運(yùn)營(yíng)持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力，如果企業(yè)沒有足夠的學(xué)習(xí)力，想要發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變革是根本不可能的！這一點(diǎn)，我想中國(guó)的企業(yè)家都知道，但是推行的時(shí)候往往力不從心，半途而廢，在這里，我推薦大家去看一看TCL李東生寫的關(guān)于“鷹的重生”的文章，面對(duì)變革，我們需要的是自我超越的信心和勇氣！如果我們的企業(yè)在上述三點(diǎn)能夠做好，再融合阿里巴巴或淘寶的電子商務(wù)平臺(tái)，我相信企業(yè)能夠賺更多的錢，也能更持續(xù)的賺錢。為了方便記憶，我們可以簡(jiǎn)單給出下面的公式：創(chuàng)新 + 運(yùn)營(yíng) + 學(xué)習(xí) + 阿里巴巴 = 持續(xù)賺錢我想，如果阿里巴巴能夠在創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)三個(gè)層面上給中小企業(yè)以更多的幫助，那阿里巴巴也將會(huì)有更大、更持續(xù)的發(fā)展。當(dāng)阿里巴巴的平臺(tái)上孕育出了很多百年老店的時(shí)候，阿里巴巴離自己的使命就近一大步了！反過來(lái)，作為阿里巴巴平臺(tái)上的中小企業(yè)，也不能過于依賴阿里巴巴平臺(tái)，因?yàn)檫@個(gè)公式的前三項(xiàng)，終究還是要靠我們自己來(lái)完成，《易經(jīng)》曰：“自天佑之，吉無(wú)不利?！?天助自助者，我想，這才是賺錢的根本之道吧！

查看詳情>> 前天從網(wǎng)上買了一個(gè)軟件，研究到晚上十點(diǎn)多也沒弄明白。正好這家軟件公司的客服在線，我就問了他幾個(gè)細(xì)節(jié)問題。通話結(jié)束的時(shí)候，他問了我一個(gè)問題，引起了我的思考，最后才有了這篇文章。我們的對(duì)話如下： 客服：晚上還不休息??？ 我：的先把活干完啊。 客服：^_^，你是老板吧？ 我：哈哈，想呢^_^ 客服：你太敬業(yè)了 我：哈哈，現(xiàn)在不解決，以后也還是要碰上。 我們的對(duì)話很短，但是卻引出了我很多想法。我確實(shí)是公司的創(chuàng)始人，但我不是有意欺騙他，因?yàn)槲覍?duì)領(lǐng)導(dǎo)者和老板的定義不太一樣。最重要的是，從他的判斷中可以看出，在人們眼中，貌似只有老板才會(huì)干活到很晚，如果不是，按照他的話就是“太敬業(yè)了！”。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，這幾天確實(shí)很忙，忙的沒有時(shí)間去思考，沒有時(shí)間去總結(jié)，但這幾句話，讓我決定好好梳理一下思路，沉淀一下這段時(shí)間的收獲。于是，有了下面的五個(gè)建議，與其說(shuō)是給創(chuàng)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者的，更多的是寫給自己的，對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)型的公司，領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)速度也是至關(guān)重要的?。? 建議一：作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要以身作則。 其實(shí)，不管什么公司的領(lǐng)導(dǎo)者，都需要以身作者，而對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，這一點(diǎn)尤為重要！創(chuàng)業(yè)就是一個(gè)拓荒的過程，就是一個(gè)把不可能變成可能的過程，在這個(gè)過程中，必須有一個(gè)人帶領(lǐng)大家向前跑，遇到困難時(shí)，需要有一個(gè)人挺身而出，而這個(gè)人，就是領(lǐng)導(dǎo)者！只有以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者，才有不離不棄的團(tuán)隊(duì)，才有上面所說(shuō)的敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)！這只團(tuán)隊(duì)是保證創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵！ 建議二：不要單打獨(dú)斗，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧和力量。 很多從創(chuàng)業(yè)期走過來(lái)的企業(yè)老板，都養(yǎng)成了單打獨(dú)斗的習(xí)慣！這種習(xí)慣在創(chuàng)業(yè)初期是有效的，甚至是必要的，但是，想要公司快速壯大，持續(xù)發(fā)展，還必須發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量！什么事情都自己干的老板，往往帶出來(lái)的是平庸的團(tuán)隊(duì)！在這一點(diǎn)上，我也經(jīng)常告誡自己，要克制自己插手每一件事的沖動(dòng)！給團(tuán)隊(duì)足夠的空間去發(fā)展，甚至是去犯錯(cuò)誤，這樣才能鍛造出一只鋼鐵團(tuán)隊(duì)！這樣的老板，才能稱作是領(lǐng)導(dǎo)者，稱作是企業(yè)家！ 建議三：找到使命感，和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建共同的愿景。 無(wú)數(shù)講領(lǐng)導(dǎo)力的書籍提到使命感和愿景，但是極少的公司或團(tuán)隊(duì)擁有真正的使命感和大家都向往的愿景！我想，出現(xiàn)這些問題的原因是，大部分公司和團(tuán)隊(duì)都在現(xiàn)實(shí)的壓力面前迷失了自己，而且，我認(rèn)為這是很正常的現(xiàn)象。就像你問一個(gè)人：你覺得你活著的意義是什么？你未來(lái)10年會(huì)是什么樣子？我想，能回答出來(lái)的人是很少的。一個(gè)人尚且如此，何況一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一家公司呢？不過，雖然回答使命和愿景的問題比較難，但是我們又必須回答，因?yàn)檫@是關(guān)系公司能否持續(xù)的大問題。就拿我來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候忙的靜不下來(lái)，手頭上總是有很多問題要解決，導(dǎo)致我有時(shí)候覺得做公司就是為了解決這樣一個(gè)又一個(gè)問題！還有就是投資人給你的壓力，他們不時(shí)的叮囑，讓你感到必須立刻、馬上賺錢，哪怕你做的這件事長(zhǎng)期投資的回報(bào)率更大！作為創(chuàng)業(yè)者，要理解并接受這一切。但是，使命感和愿景是不能動(dòng)搖的！當(dāng)你深夜關(guān)上辦公室的燈，一個(gè)人離開公司，感覺很累時(shí)，唯一讓你明天又繼續(xù)精神抖擻，繼續(xù)奮戰(zhàn)到很晚的動(dòng)力就是：使命感和愿景！對(duì)，就是！ 建議四：學(xué)會(huì)控制情緒，舒緩壓力，保持樂觀！ 創(chuàng)業(yè)的壓力是不一樣的。與給別人打工相比，創(chuàng)業(yè)的壓力要多出很多倍，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的壓力，這也是很多人認(rèn)為情商對(duì)創(chuàng)業(yè)者重要的原因。壓力是一把雙刃劍，能激發(fā)潛力，過大時(shí)又會(huì)讓人崩潰。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會(huì)和壓力打交道，要學(xué)會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)！這說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。在做公司的這段時(shí)間，我的大腦幾乎時(shí)刻都在思考如何去克服困難，這給我?guī)?lái)了持續(xù)的壓力，這種感覺是很難受的！我相信很多創(chuàng)業(yè)者也有過這種感覺，那該如何應(yīng)對(duì)呢？ 我有兩個(gè)方法分享給大家，第一個(gè)就是抽離。這個(gè)抽離不是逃避，而是讓已經(jīng)超負(fù)荷的大腦停下來(lái)，刻意不去思考公司的問題！其實(shí)，意識(shí)能解決的問題是有限的，而潛意識(shí)有更大的能量。所以，當(dāng)你不去想時(shí)，答案往往以靈感的形式出現(xiàn)，這就是潛意識(shí)在幫你了！所以，適當(dāng)?shù)耐Ｏ聛?lái)，做點(diǎn)別的事，會(huì)給你帶來(lái)意想不到的效果！有時(shí)候，慢就是快啊！ 第二種方法就是永遠(yuǎn)保持樂觀，相信問題終究會(huì)解決的！如何才能保持樂觀？那就是要堅(jiān)信問題終會(huì)解決！這種相信不是因?yàn)槟憧吹搅私鉀Q方案，它就是一種信念，甚至是盲目的信念！《易經(jīng)》里面說(shuō)：“窮則變，變則通，通則久”。有了這種信念，就不要過多的想困難帶來(lái)的后果了，當(dāng)我們的心靜下來(lái)的時(shí)候，答案就會(huì)悄悄浮現(xiàn)！ 同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，非常重要的是要多給團(tuán)隊(duì)傳遞積極的信號(hào)！在前進(jìn)的路上，團(tuán)隊(duì)需要激勵(lì)，需要信心，在這一點(diǎn)上，作為領(lǐng)導(dǎo)者是義不容辭的！當(dāng)我們能修煉到“泰山崩于前而面不改色”，就離成功不遠(yuǎn)了！ 建議五：堅(jiān)持不懈，享受過程！ “昨天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，大部分人死在了明天晚上，看不到后天的太陽(yáng)！”，馬云這么說(shuō)是有道理的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，放棄就是失??！堅(jiān)持意味著別人倒下時(shí)你只要跪著就是贏家！跪著的滋味是很難受的，何況有的時(shí)候要跪很長(zhǎng)時(shí)間！從“潛龍勿用”到“飛龍?jiān)谔臁?，從?lái)都不是一帆風(fēng)順??！當(dāng)我如此渲染創(chuàng)業(yè)的苦時(shí)，你也許認(rèn)為我上面說(shuō)的享受過程是在開玩笑，其實(shí)，這正是創(chuàng)業(yè)的魅力啊！如果你在一家公司安分的工作，想經(jīng)受創(chuàng)業(yè)這般苦都沒有機(jī)會(huì)呢！而要想成為一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，把忍受變成享受是必要的！如果我們能夠享受創(chuàng)業(yè)的過程，結(jié)果似乎就沒那么重要了！如果我們不過于在乎結(jié)果，結(jié)果很有可能會(huì)更好呢！這幾句話好像很矛盾，但是也正說(shuō)名了世間萬(wàn)物的對(duì)立統(tǒng)一??！

查看詳情>> 在一次績(jī)效管理的培訓(xùn)課上，我讓參課的學(xué)員列舉績(jī)效管理中遇到的問題，最后，竟然收集了幾十條問題上來(lái)，面對(duì)五花八門的問題，我不禁在思考一個(gè)問題，為什么企業(yè)在績(jī)效管理過程中會(huì)遇到這么多問題？問題的根源在哪里？應(yīng)該從哪里下手去解決這些問題？通過和學(xué)員的交流，我發(fā)現(xiàn)，問題首先出在思維上。很多公司在績(jī)效管理上存在思維誤區(qū)，經(jīng)過總結(jié)，我發(fā)現(xiàn)主要有以下六個(gè)： 誤區(qū)一：把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。 誤區(qū)二：完全交給人力資源部，管理層逃避責(zé)任。 誤區(qū)三：考核周期過長(zhǎng)，出現(xiàn)事后諸葛亮現(xiàn)象。 誤區(qū)四：以批判為核心，為了打壓而考核。 誤區(qū)五：只重視員工績(jī)效，忽略組織績(jī)效和管理層績(jī)效。 誤區(qū)六：只考核不獎(jiǎng)勵(lì)，或者考核A卻獎(jiǎng)勵(lì)B。 企業(yè)要想做好績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)從績(jī)效到實(shí)效的本質(zhì)跨越，首先必須突破以上六個(gè)誤區(qū)。下面，就對(duì)這七個(gè)誤區(qū)逐項(xiàng)分析。 誤區(qū)一：把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。 很多企業(yè)以為自己在做績(jī)效管理，實(shí)際上只是做了績(jī)效考核一個(gè)環(huán)節(jié)。其表現(xiàn)形式是天天圍著指標(biāo)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去績(jī)效也沒有的到明顯的提升。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？根據(jù)我的判斷，是人力資源教科書惹的禍。在人力資源發(fā)展的初期階段，績(jī)效管理實(shí)際上主要是針對(duì)基層員工的，所以，績(jī)效考核就是績(jī)效管理的全部工作。后期很多人力資源教科書的績(jī)效管理模塊，都是按照這個(gè)思路寫成的。但是，隨著時(shí)代的發(fā)展，績(jī)效管理必須上升到整個(gè)組織層面時(shí)，很多人力資源教科書的內(nèi)容并沒有及時(shí)更新，導(dǎo)致很多人力資源從業(yè)者對(duì)績(jī)效管理的理解過于片面，以為績(jī)效管理的核心就是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。導(dǎo)致大量精力放到了指標(biāo)制定和績(jī)效評(píng)估上，其結(jié)果是事倍功半。所以，我們必須超越績(jī)效考核的思維方式，從公司整齊去看待績(jī)效，這樣才能實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展。 誤區(qū)二：完全交給人力資源部，管理層逃避責(zé)任。 把績(jī)效管理的責(zé)任完全交給人力資源部，是導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的最重要原因。很多公司設(shè)立了績(jī)效管理專員，以為這樣就能做好績(jī)效管理了，而結(jié)果必然是失敗的。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理不能只是某一個(gè)人或某幾個(gè)人的責(zé)任，應(yīng)該是所有人的責(zé)任。而從績(jī)效管理體系的推行上，除了人力資源部以外，其他管理層也必須參與。尤其是公司的總經(jīng)理，可以說(shuō)，他是績(jī)效管理的第一責(zé)任人！而現(xiàn)實(shí)的情況是，以總經(jīng)理為首的管理層，對(duì)績(jī)效管理的支持力度不夠，甚至有些管理層反對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施。很多人力資源經(jīng)理和我反映，做績(jī)效管理，就是一件得罪人的事！我想，管理層的不支持，導(dǎo)致了他們有這樣的感受。在這里，我們可以得出一個(gè)結(jié)論，沒有管理層支持的績(jī)效管理體系，必然舉步維艱，反過來(lái)，如果以總經(jīng)理為首的管理層，能夠與人力資源部共同努力，共同設(shè)計(jì)并推行績(jī)效管理系統(tǒng)，一定能收到意想不到的成效！ 誤區(qū)三：考核周期過長(zhǎng)，出現(xiàn)事后諸葛亮現(xiàn)象。 在講課的過程中，我經(jīng)常會(huì)做一個(gè)調(diào)查：在場(chǎng)企業(yè)多長(zhǎng)時(shí)間做一次績(jī)效考核？排名前三的答案是：半年、一年、一季度。也就是說(shuō)，最短一個(gè)季度，最長(zhǎng)一年。接下來(lái)我會(huì)問一個(gè)問題：現(xiàn)場(chǎng)有誰(shuí)記得三個(gè)月前你的下屬的表現(xiàn)？能回答清楚的人就寥寥無(wú)幾了。如果大家都記不得，又如何能做好績(jī)效評(píng)價(jià)呢？。實(shí)際上，絕大多數(shù)人的記憶力是有限的，很難記得住三個(gè)月前的事情，那就更不要提半年前或者一年前的事情了。所以，如果想要提升員工績(jī)效，考核周期不能過長(zhǎng)。如果周期過長(zhǎng)，第一會(huì)出現(xiàn)評(píng)價(jià)誤差，第二員工不能獲得及時(shí)反饋，績(jī)效的改進(jìn)也會(huì)滯后，最后只能望“結(jié)果”興嘆了！那么，多長(zhǎng)時(shí)間考核一次算合理呢？我給學(xué)員的答案是：首先，可以把考核分成兩類，一類是正式考核，這個(gè)可以每季度一次；第二類是非正式考核，這個(gè)周期就可以縮短成一個(gè)月，兩周或者一周一次都可以。非正式考核的目的只有一個(gè)：給員工及時(shí)反饋，提升員工績(jī)效。同時(shí)，在對(duì)下屬考核期間，一定要做好備忘，這樣才能在周期較長(zhǎng)時(shí)不受記憶力的影響，做到相對(duì)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。 誤區(qū)四：以批判為核心，為了打壓而考核。 很多人力資源經(jīng)理向我反饋，員工對(duì)績(jī)效管理比較反感，尤其反感績(jī)效考核和績(jī)效面談。在這里，我覺得用“害怕”一詞比較恰當(dāng)，因?yàn)楹芏喙镜墓芾碚甙芽?jī)效考核作為打壓?jiǎn)T工的一種手段，如果看誰(shuí)不順眼，在考核時(shí)就橫加責(zé)難?？己俗兂闪伺?，這樣做必然不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升。實(shí)際上，還有一些管理者并沒有打壓的意思，但是，他們形成了一個(gè)思維定式，就是絕大多數(shù)時(shí)間盯著員工身上的缺點(diǎn)不放，每次績(jī)效溝通談的都幾乎都是缺點(diǎn)，導(dǎo)致員工無(wú)所適從，自信心受到打擊，工作效率下降?？?jī)效管理的過程中，幫助員工完成改進(jìn)是必要的，而幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，善用自己的長(zhǎng)處，是實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化的關(guān)鍵。所以，績(jī)效管理需要的是發(fā)現(xiàn)的眼睛，而不是批判的心態(tài)。 誤區(qū)六：只重視員工績(jī)效，忽略組織績(jī)效和管理層績(jī)效。 在過去的幾十年，對(duì)于績(jī)效考核的方法和工具層出不窮，但是，為什么沒有從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)績(jī)效突破呢？我個(gè)人認(rèn)為，是發(fā)力點(diǎn)有問題。以往的發(fā)力點(diǎn)，都是用到員工身上了，這樣做的同時(shí)，忽略了組織績(jī)效和管理層績(jī)效。至于原因，我們?cè)诜治稣`區(qū)一時(shí)已經(jīng)提到了，這與人力資源管理體系的發(fā)展也有關(guān)系。在這里，我要提出的是，要想實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)性突破，必須從三個(gè)維度發(fā)力，即組織績(jī)效，管理層績(jī)效，員工績(jī)效。我們必須首先從戰(zhàn)略層面回答一個(gè)高績(jī)效組織的成功之道，然后反向推導(dǎo)一個(gè)員工要做什么。這就好比一艘大船，必須要走對(duì)方向，才能到達(dá)勝利的彼岸。如果方向錯(cuò)了，不管船員多么努力，失敗已是必然。而在實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效的無(wú)縫對(duì)接中，公司的管理層就至關(guān)重要。他們是20/80法則中的20%，決定著公司80%的產(chǎn)出。所以，對(duì)于管理層績(jī)效的提升，是提升公司整體績(jī)效的關(guān)鍵。對(duì)于公司的人力資源從業(yè)者而言，需要把自己的目光從員工個(gè)體轉(zhuǎn)移到公司整體，從戰(zhàn)略的角度看待績(jī)效。 誤區(qū)六：只考核不獎(jiǎng)勵(lì)，或者考核A卻獎(jiǎng)勵(lì)B。 在我講課的過程中，有學(xué)員向我反饋說(shuō)：在他們公司，員工認(rèn)為績(jī)效管理就是變相扣工資。不知道大家是否同意這個(gè)觀點(diǎn)？實(shí)際上這個(gè)問題不能輕易下結(jié)論。但是，我們至少可以得知的是，在這家公司，實(shí)施績(jī)效管理之后，很多員工一定是沒有之前賺的多了。通過了解，這家公司把員工工資的20%拿出來(lái)與績(jī)效掛鉤，只有員工做到100分，才能拿到和之前一樣的工資。結(jié)果是，很少有人拿到滿分，自然也就不能拿到全額工資，想要拿超額工資，就更不可能了。這就是我所說(shuō)的只考核不獎(jiǎng)勵(lì)。我們無(wú)法猜測(cè)這家公司實(shí)施此項(xiàng)政策的動(dòng)機(jī)，但是，這樣做績(jī)效管理失敗的可能性很大。因?yàn)椋?dāng)我們讓員工承擔(dān)低績(jī)效的懲罰時(shí)，必須給予員工高績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)，這才是公平的績(jī)效管理，才能起到激勵(lì)的作用。還有一些公司，考核指標(biāo)定的是客戶滿意度，但實(shí)際上獎(jiǎng)勵(lì)的是銷售額最多的團(tuán)隊(duì)和員工，這就鼓勵(lì)很多員工急功近利的做客戶，對(duì)客戶做出不切實(shí)際的承諾，導(dǎo)致客戶滿意度下降，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)開必然影響公司業(yè)績(jī)，反過來(lái)，那些客戶滿意度高的團(tuán)隊(duì)和員工卻沒有獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這就是考核A卻獎(jiǎng)勵(lì)B。這樣做的結(jié)果是沒有人再去相信這套績(jī)效管理體系！從利益角度來(lái)看，公司獎(jiǎng)勵(lì)什么，員工就會(huì)去做什么，所以，績(jī)效管理系統(tǒng)的一致性就至關(guān)重要。 以上是對(duì)績(jī)效管理六大誤區(qū)的分析，突破這六個(gè)誤區(qū)，績(jī)效管理才會(huì)少走彎路。思維上獲得了突破，接下來(lái)的一個(gè)問題是要回答：如何構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行績(jī)效管理體系？關(guān)于這一點(diǎn)，我將在下一篇文章《三維績(jī)效系統(tǒng)》和大家分享。

查看詳情>> 如何能夠讓直線經(jīng)理們理解、支持和執(zhí)行？ 問題分析： 有一次講課，我提到績(jī)效管理要想成功，管理層必須全力支持。下課后，一名學(xué)員和我交流，她是企業(yè)的人力資源經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的指示，正在公司推行績(jī)效管理體系。但是，她發(fā)現(xiàn)，很多直線經(jīng)理參與度都不高，有的人甚至提出反對(duì)的意見，導(dǎo)致她現(xiàn)在壓力很大，擔(dān)心績(jī)效管理會(huì)中途失敗，她問我該怎么辦？實(shí)際上，這個(gè)問題在很多推行績(jī)效管理的企業(yè)中都會(huì)發(fā)生，是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)落地實(shí)施的問題。一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)要想真正產(chǎn)生效果，需要做好兩個(gè)步驟，一個(gè)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)，一個(gè)是系統(tǒng)推行。而上面這個(gè)問題，就是系統(tǒng)推行時(shí)遇到的問題。很多人力資源經(jīng)理向我反饋，說(shuō)績(jī)效管理是一個(gè)得罪人的活，會(huì)遭受很多人的反對(duì)，雖然人力資源經(jīng)理自己很努力的設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，但是最終的結(jié)果是費(fèi)力不討好。那么，如何解決這個(gè)問題呢？如何讓直線經(jīng)理理解并支持績(jī)效系統(tǒng)的推行呢？要想解決這個(gè)問題，我們必須首先回答一個(gè)問題：為什么直線經(jīng)理不支持績(jī)效管理？找到原因之后，我們才能知道如何獲得他們的支持。 在這里，我總結(jié)了直線經(jīng)理不支持績(jī)效管理體系的三大理由： 第一：沒利益。這里所說(shuō)的沒利益，有兩種情況：第一是績(jī)效管理體系的推行可能損害直線經(jīng)理的既得利益，在沒有實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，不管經(jīng)理做得怎么樣，獲得的回報(bào)不會(huì)減少，一旦實(shí)施了績(jī)效管理，很可能經(jīng)理的薪酬就要和績(jī)效掛鉤，這必然增加了直線經(jīng)理的工作難度和壓力，他們可能由于這個(gè)原因反對(duì)；第二是直線經(jīng)理覺得績(jī)效管理對(duì)于提升績(jī)效沒有用，最終只能使是浪費(fèi)時(shí)間。有了這種先入為主的結(jié)論，必然不會(huì)大力支持績(jī)效管理的推行。 第二：沒成就。如果績(jī)效管理體系完全是由人力資源部獨(dú)立設(shè)計(jì)，那么在推行中必然會(huì)遇到困難。從心理上，直線經(jīng)理可能會(huì)覺得這個(gè)體系是強(qiáng)加給自己的。人們接受改變，但是不喜歡被改變。也就是說(shuō)，當(dāng)直線經(jīng)理有了這種被改變的感覺時(shí)，自然就有反抗的習(xí)慣。更本質(zhì)的原因是：直線經(jīng)理是缺乏了一種成就感。如果績(jī)效管理體系完全由人力資源部設(shè)計(jì)，不管設(shè)計(jì)得多么完美，都是人力資源部的功勞，和直線經(jīng)理沒有任何關(guān)系，成就感自然就不強(qiáng)，積極性自然會(huì)下降。 第三：沒權(quán)威。從權(quán)威的角度來(lái)看，大部分公司的人力資源部都沒有足夠的影響力。在沒有權(quán)威的情況下去推行一個(gè)體系，自然得不到其他部門的相應(yīng)。而絕大多數(shù)績(jī)效管理會(huì)引發(fā)公司層面的變革，如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)者的支持，變革失敗的可能性很大。而高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，就是一種權(quán)威的象征。這種權(quán)威向公司的所有人傳遞了一個(gè)信號(hào)，那就是：改變勢(shì)在必行！但是，很多公司的總經(jīng)理把績(jī)效管理的責(zé)任完全推給人力資源部，甚至是交給一個(gè)績(jī)效專員，這樣做的結(jié)果可想而知。 知道了以上三個(gè)原因，我們就可以針對(duì)性的設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，具體來(lái)說(shuō)，人力資源部要做好三件事來(lái)獲得直線經(jīng)理的支持： 一、給利益。如果一個(gè)經(jīng)理是害怕考核自己而反對(duì)績(jī)效管理，那這個(gè)經(jīng)理本身就不稱職了。每一個(gè)管理者，都必須能夠經(jīng)得起績(jī)效的考驗(yàn)。對(duì)于這類人，我們要傳遞的信號(hào)是績(jī)效管理勢(shì)在必行，每個(gè)人在公司必須憑借卓越的績(jī)效而贏得報(bào)酬。關(guān)鍵是第二類經(jīng)理，他們不畏懼績(jī)效考核，只是對(duì)績(jī)效管理的有效性不信任。對(duì)于這類經(jīng)理，人力資源經(jīng)理要做好三點(diǎn)來(lái)獲取其信任：第一，與直線經(jīng)理深入溝通，了解其對(duì)績(jī)效管理的真實(shí)看法；第二，融合直線經(jīng)理的觀點(diǎn)，不斷完善績(jī)效管理體系；第三，表明績(jī)效管理的真正目的是提升直線經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，其結(jié)果對(duì)直線經(jīng)理有利無(wú)害。做好這三點(diǎn)，可以讓直線經(jīng)理進(jìn)一步明確績(jī)效管理的好處，更加愿意配合績(jī)效管理體系的推行。 二、 分成就。從本質(zhì)上講，直線經(jīng)理是績(jī)效管理的主題，而人力資源部起到的應(yīng)該是專家的輔助角色。但是，很多公司的操作模式把人力資源部變成了主角，直線經(jīng)理變成了配角，配角的成就感自然不如主角。所以，人力資源部要實(shí)現(xiàn)成就感的轉(zhuǎn)移，讓直線經(jīng)理重新定義自己在績(jī)效管理中的地位，同時(shí)，地位和責(zé)任也是對(duì)等的。在享受重要性的同時(shí)，也要承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任。在成就感轉(zhuǎn)移的過程中，作為人力資源經(jīng)理，要多問，多聽，少說(shuō)。讓直線經(jīng)理充分表達(dá)自己的看法，讓他們感覺到這個(gè)績(jī)效管理體系是自己參與設(shè)計(jì)的，而不是別人強(qiáng)加給他的。人們對(duì)自己所做的決策往往有熱情去執(zhí)行，因此，在直線經(jīng)理充分參與基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系，落地實(shí)施的可能性更大。 三、 拿權(quán)威。推行績(jī)效管理體系需要借助誰(shuí)的權(quán)威？當(dāng)然是公司的最高決策人。當(dāng)公司的總經(jīng)理關(guān)注并參與績(jī)效管理體系的推行時(shí)，對(duì)于所有直線經(jīng)理傳遞的一個(gè)信號(hào)是：這件事情很重要！現(xiàn)實(shí)的情況是，總經(jīng)理往往很忙，他們雖然覺得績(jī)效管理重要，但是要全身心參與就非常困難。如何解決這個(gè)難題呢？如果總經(jīng)理實(shí)在沒有時(shí)間，可以指派一位在公司有類似權(quán)威的高管牽頭，實(shí)施績(jī)效管理項(xiàng)目，這樣也可以保證影響力。這位高管可以與人力資源部組成一個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效小組，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，有了這個(gè)機(jī)構(gòu)，績(jī)效管理的推行就會(huì)更加順利了。 這位學(xué)員聽了我的建議后，改進(jìn)了自己的辦法，她給所有直線經(jīng)理寫了一封非常誠(chéng)懇的郵件，主題就是：你希望人力資源部能在哪些方面幫你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升？在郵件里，她向所有直線經(jīng)理征求了提升績(jī)效，推行績(jī)效管理系統(tǒng)的建議。她認(rèn)真記錄并匯總了所有直線經(jīng)理的建議。同時(shí)，她也向總經(jīng)理匯報(bào)，要求成立一個(gè)績(jī)效管理項(xiàng)目組，這個(gè)小組由公司的主管業(yè)務(wù)的副總擔(dān)任組長(zhǎng)，人力資源經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)，一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理被邀請(qǐng)加入，擔(dān)任組員。在項(xiàng)目組第一次開會(huì)時(shí)，人力資源經(jīng)理公布了各位經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的建議，經(jīng)過大家的討論，初步形成了一個(gè)大家都認(rèn)同的解決方案，最重要的是，所有參與的直線經(jīng)理都表現(xiàn)出很高的參與熱情與推行意愿，這位人力資源經(jīng)理突然感覺自己輕松了很多，對(duì)績(jī)效管理的推行也更加有信心了！ 通過這個(gè)事例，我們學(xué)到的是，任何變革，最大的阻力不是方法，而是人們習(xí)慣的改變。從抗拒改變到接受改變，再到擁護(hù)改變，是一個(gè)心理和行為的雙重變化過程。所以，要想順利的完成變革，必須要掌握人們心理的變化規(guī)律。在這個(gè)時(shí)候，換位思考非常的重要。想要?jiǎng)e人理解我們，我們首先要學(xué)會(huì)理解對(duì)方。當(dāng)我們?cè)敢鈨A聽別人的想法時(shí)，他們會(huì)感受到一種尊重，反過來(lái)，他們也會(huì)理解我們，支持我們。當(dāng)我們的支持者越來(lái)越多時(shí)，變革的大潮就勢(shì)不可擋了！