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據(jù)搜根培訓(xùn)講師小編得知：事情是這樣的，在10月28日召開(kāi)的格力電器臨時(shí)股東大會(huì)上，過(guò)半議案被股東否決，董事長(zhǎng)董明珠面對(duì)與會(huì)的中小股東大分貝發(fā)聲：“格力沒(méi)有虧待你們，上市公司有哪幾家這樣給你們分紅？我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？?jī)赡杲o你們分了180億元，哪家企業(yè)給你們這么多？” 確實(shí)，格力電器從虧損企業(yè)成長(zhǎng)為明星企業(yè)，董明珠功不可沒(méi)。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版即將推出的“中國(guó)百佳CEO”排行榜中，董明珠排名第8?！爸袊?guó)百佳CEO”排行榜主要考察股東回報(bào)和市值變化兩大指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，從董明珠就任總裁到現(xiàn)在，格力電器的股東回報(bào)是1926%，這個(gè)數(shù)字排在所有中國(guó)上市公司的前列。 數(shù)字說(shuō)明了一切。自從上市以來(lái)，格力電器對(duì)中小股東一直“慷慨有加”，這可能也是董明珠感到憤怒的原因。但是，氣憤也好，委屈也罷，公司最高管理者如何與股東溝通，絕對(duì)是一門(mén)學(xué)問(wèn)，畢竟“股東至上”一直是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的定律。 董明珠是一個(gè)怎樣的人，她的管理風(fēng)格如何？《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年曾對(duì)其做過(guò)獨(dú)家專(zhuān)訪，我們或許可以從文章中找到答案。 HBR中文版：在格力電器的發(fā)展過(guò)程中，哪個(gè)管理環(huán)節(jié)更重要？ 董明珠：企業(yè)發(fā)展靠的是什么？靠技術(shù)？靠營(yíng)銷(xiāo)？都不對(duì)，我認(rèn)為是管理能力。沒(méi)有管理談什么創(chuàng)新，談什么技術(shù)，談什么質(zhì)量？沒(méi)有管理能力，質(zhì)量怎么去控制？質(zhì)量水平怎么去提高？這些都要靠?jī)?yōu)秀的管理才能實(shí)現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新，需要良好的環(huán)境，沒(méi)有這樣的一整套的管理體系，給他們一個(gè)寬松的、被尊重的環(huán)境，他們能搞出什么技術(shù)創(chuàng)新？所以，我認(rèn)為管理是一種非常綜合的能力，企業(yè)的每一個(gè)點(diǎn)都離不開(kāi)管理。 HBR中文版：說(shuō)到管理，你現(xiàn)在同時(shí)兼任格力電器的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致過(guò)度集權(quán)式管理？你會(huì)考慮如何分權(quán)？ 董明珠：不是這樣的，什么集權(quán)式管理、分權(quán)式管理，我不認(rèn)可這樣的劃分。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有集權(quán)的能力，要這樣的領(lǐng)導(dǎo)干什么？干脆可以不要。領(lǐng)導(dǎo)必須要明白在什么樣條件下需要集權(quán)，在什么條件下需要分權(quán)，這點(diǎn)很重要。我更倡導(dǎo)的是企業(yè)的整個(gè)干部隊(duì)伍建設(shè)，去營(yíng)造一個(gè)公平公正、公私分明、公開(kāi)透明的環(huán)境。 公平公正是第一位的。我們的干部隊(duì)伍有近200個(gè)人，他們的行為要經(jīng)得起8萬(wàn)員工的監(jiān)督，這本身就是一個(gè)自我挑戰(zhàn)。我們?cè)谵k事的過(guò)程當(dāng)中，如果能做到公正、公平，就會(huì)增強(qiáng)員工信心，反之則會(huì)讓企業(yè)其他員工產(chǎn)生不滿和怨氣。 其次要做到公私要分明。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力很大，哪怕他對(duì)外宣稱實(shí)行分權(quán)管理，實(shí)際上也是集權(quán)的做法，因?yàn)樗麩o(wú)論講什么，底下人原則上是不敢反對(duì)的。所以更多的時(shí)候，一把手是在付出而不是索取，他唯一能得到的，就是因企業(yè)最終效益獲得的回報(bào)——董事會(huì)根據(jù)你給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，決定你應(yīng)該拿的收入。除了這一點(diǎn)以外，你沒(méi)有任何權(quán)利，你必須公私分明。這就是付出，你必須要樹(shù)立一種正氣。 另外，企業(yè)還要公開(kāi)透明。只有公開(kāi)透明，才可以做到該集權(quán)就集權(quán)，該分權(quán)就分權(quán)。曾經(jīng)有人對(duì)我說(shuō)，到你們格力電器，感覺(jué)空氣都不一樣。其實(shí)他感受到的就是這種文化。公開(kāi)透明其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是讓員工做的所有事情，有一個(gè)可被監(jiān)督、可量化的標(biāo)準(zhǔn)。 HBR中文版：你曾說(shuō)自己是一個(gè)從來(lái)不犯錯(cuò)誤的人，為什么會(huì)有這樣的自信？ 董明珠：這話是我說(shuō)的，這不是自信，而是對(duì)自己的要求。比如說(shuō)，投資上犯了一個(gè)錯(cuò)誤，幾十億就不見(jiàn)了，對(duì)于整個(gè)企業(yè)、對(duì)于股民、對(duì)于公司的員工，都是極大的傷害，所以我覺(jué)得不應(yīng)該犯錯(cuò)誤。作為領(lǐng)導(dǎo)，你有很大的空間和決策時(shí)間，為什么不能在事前進(jìn)行完整的評(píng)估？你就是不應(yīng)該犯錯(cuò)誤。 那么，如何能做到不犯錯(cuò)誤？在我看來(lái)，只要無(wú)私，就不會(huì)犯錯(cuò)誤。該偏執(zhí)的時(shí)候要偏執(zhí)，對(duì)的東西一定要偏執(zhí)。其實(shí)，我并不比別人聰明，只是我比別人更執(zhí)著。什么情況下會(huì)犯錯(cuò)誤呢？放棄了原則的時(shí)候，我們就可能會(huì)犯錯(cuò)誤；有了私心的時(shí)候，就可能會(huì)犯錯(cuò)誤。 我在任公司營(yíng)銷(xiāo)部長(zhǎng)的時(shí)候，我哥哥帶一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)找我拿貨，這么一筆交易，不會(huì)給公司帶來(lái)任何損失，同時(shí)他那一年也能一下子賺到一兩百萬(wàn)，但我拒絕了。因?yàn)槲液芮宄?，如果給他貨，表面上看起來(lái)是多贏，但實(shí)際上會(huì)有很多負(fù)面影響：所有的商家會(huì)對(duì)你失去信心，認(rèn)為格力這個(gè)品牌以后只能通過(guò)關(guān)系做生意，這樣的話，就不能談合作了，保證產(chǎn)品質(zhì)量也就很容易淪為空談。所以我覺(jué)得，必須做到無(wú)私，不能犯錯(cuò)誤，只要你堅(jiān)持，就一定能做到。 HBR中文版：作為管理者，每天要做各種決策，不犯任何錯(cuò)誤似乎不太可能，你是怎么做的？ 董明珠：有一些情況不能叫犯錯(cuò)誤，比如我們做了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略，但是在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中突然發(fā)現(xiàn)有偏差，如果你能夠及時(shí)調(diào)整，這就不叫犯錯(cuò)，也不叫失誤，因?yàn)橛行┣闆r是沒(méi)有辦法估計(jì)的。再比如到國(guó)外去投資，不可估計(jì)的東西太多了，到越南去投資和到美國(guó)去投資，完全不是一回事，會(huì)有什么樣的結(jié)果誰(shuí)也不知道。只能盡可能去評(píng)估各種可能性，因?yàn)檫@樣就能做到一目了然，可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)判斷對(duì)和錯(cuò)，這個(gè)很重要。 HBR中文版：在你看來(lái)，確?？沙掷m(xù)發(fā)展，需要的是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)？這個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)，需要具備的基本特質(zhì)是什么？ 董明珠：團(tuán)隊(duì)是必須的，但是團(tuán)隊(duì)里面一定需要有一個(gè)核心人物。班長(zhǎng)不行，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不存在。我從來(lái)都認(rèn)為，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，要具有一定的特質(zhì)，包括洞察力、判斷力，以及敢做敢當(dāng)?shù)淖黠L(fēng)等等。當(dāng)然，管理風(fēng)格可能多種多樣的，但是思想境界是一樣的。我覺(jué)得作為一個(gè)企業(yè)家，最需要具備的素質(zhì)，是犧牲自我的精神，也就是奉獻(xiàn)精神，因?yàn)榉瞰I(xiàn)就需要犧牲很多自己的東西。 HBR中文版：奉獻(xiàn)精神也是格力企業(yè)文化的一部分？ 董明珠：什么叫文化？就是我們的行為形成了一種規(guī)律，這就是文化。在企業(yè)內(nèi)部，我們格力電器倡導(dǎo)的價(jià)值觀就是奉獻(xiàn)精神。在我的員工當(dāng)中，沒(méi)有人會(huì)跟我講，我在這里干活你給我多少錢(qián)這樣的問(wèn)題。他們來(lái)跟我談的是他們想做什么，我們企業(yè)應(yīng)該發(fā)展成什么樣子。作為企業(yè)，發(fā)展的目的是要讓所有人過(guò)得更幸福，員工好與不好，應(yīng)該享受什么樣的待遇，這是領(lǐng)導(dǎo)必須要考慮的，不應(yīng)該等員工跟你追討的時(shí)候，再來(lái)談這個(gè)問(wèn)題，或者把它作為一個(gè)條件，我認(rèn)為那是錯(cuò)誤的。 另外一方面，我希望我們員工以誠(chéng)信為原則。我們每一個(gè)人在履行自己職責(zé)的時(shí)候，不怕犯錯(cuò)誤，怕的是不承認(rèn)錯(cuò)誤或者不改正錯(cuò)誤，這是誠(chéng)信問(wèn)題。“誠(chéng)信”這兩個(gè)字很泛，但落實(shí)到我們每一個(gè)員工身上，就要靠各種制度來(lái)保障。同時(shí)，在我們的細(xì)節(jié)管理過(guò)程中，要不斷去強(qiáng)化我們員工的自律意識(shí)，要堅(jiān)持企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé)任，員工自然而然就會(huì)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任。誠(chéng)信不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是我們每一個(gè)人的行為。并不是造個(gè)概念，說(shuō)個(gè)故事，就認(rèn)為自己有企業(yè)文化，這種理解是不對(duì)的。通過(guò)員工的舉止，基本上可以看到這個(gè)企業(yè)的文化積淀了什么。 HBR中文版：這樣的企業(yè)文化是如何形成的？ 董明珠：格力是用一種潛移默化的方式去影響他們。我跟我們的干部講，員工如果犯了錯(cuò)誤，我認(rèn)為不是員工的錯(cuò)誤，而是干部的錯(cuò)誤。因?yàn)閱T工永遠(yuǎn)是在被動(dòng)的崗位上，只要把這個(gè)工作做好，沒(méi)有犯錯(cuò)誤，我認(rèn)為他就是一個(gè)好員工。而干部是起導(dǎo)向作用的，干部是什么樣，員工就是什么樣。因此，干部隊(duì)伍建設(shè)非常重要。管理上的思維方式和他們的行為，可以決定一個(gè)企業(yè)的文化，一些相關(guān)的習(xí)慣性動(dòng)作形成了，就會(huì)變成企業(yè)文化。以一個(gè)車(chē)道為例，再寬的車(chē)道，任何時(shí)候，不管有沒(méi)有車(chē)，我的員工都不會(huì)走到這個(gè)寬道上，而是在他該走的一條人行小道上行走，這是習(xí)慣，這種習(xí)慣養(yǎng)成后就成為了文化。 HBR中文版：這種習(xí)慣的養(yǎng)成，是由于處罰制度的約束，還是員工在相關(guān)教育之后的自我約束？ 董明珠：車(chē)道不能走人，人道不能走車(chē)，這就是規(guī)則，有了這樣的規(guī)則和環(huán)境，大家都按規(guī)矩來(lái)。這個(gè)不需要協(xié)調(diào)，因?yàn)樗罨A(chǔ)的，如果還要去協(xié)調(diào)，那就沒(méi)有制度了。你不能把員工當(dāng)作一個(gè)機(jī)器，他是有情感的，他為什么在這里工作，是希望生活好一點(diǎn)。所以作為企業(yè)，要盡可能在為社會(huì)服務(wù)的過(guò)程當(dāng)中，去合理合法地獲取利潤(rùn)，然后轉(zhuǎn)化一部分給你的員工，轉(zhuǎn)化一部分給你的投資者。企業(yè)就是一個(gè)潤(rùn)滑機(jī)器，是社會(huì)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中很重要的潤(rùn)滑部分。 因此，作為格力電器來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化其實(shí)并不復(fù)雜，某種程度上甚至是很簡(jiǎn)單的，一個(gè)是互相尊重，第二個(gè)是奉獻(xiàn)。每個(gè)人進(jìn)到格力電器，愿意同甘共苦，我給我們的員工待遇就要最高，而不應(yīng)該等員工來(lái)問(wèn)你要，如果員工來(lái)要，那是一種交易關(guān)系。企業(yè)對(duì)員工的要求是什么？是把工作做好。要明白，員工不是為我奉獻(xiàn)，實(shí)際上是在為一個(gè)企業(yè)服務(wù)，在為社會(huì)服務(wù)。 HBR中文版：在你看來(lái)，強(qiáng)化企業(yè)文化與各種制度建設(shè)，會(huì)不會(huì)約束員工的思維方式與行為？如何培養(yǎng)員工的自我挑戰(zhàn)意識(shí)？ 董明珠：不是我一個(gè)人挑戰(zhàn)自己，我要做的事情是讓每一個(gè)員工都愿意去挑戰(zhàn)自己。如果公司8萬(wàn)員工都抱著挑戰(zhàn)自己的心態(tài)工作，絕對(duì)會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。這需要從技術(shù)、質(zhì)量、人才創(chuàng)新，從管理去入手，加快管理制度的建設(shè)，對(duì)現(xiàn)有管理進(jìn)行強(qiáng)化，這樣大家都會(huì)知道自己應(yīng)該干什么。 其實(shí)，方向早就擺在明處，5年2000億的規(guī)模，需要做什么自己要清楚。如果都讓我來(lái)推動(dòng)的話，我就很累了。所以說(shuō)，企業(yè)的文化很重要，沒(méi)有鐵的紀(jì)律就沒(méi)有鐵的隊(duì)伍。我唯一要做的事情，就是建立很好的制度，營(yíng)造一個(gè)公平公正、公開(kāi)透明的環(huán)境和制度，特別是對(duì)干部隊(duì)伍的建設(shè)要加強(qiáng)。 文章來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論