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人們說談薪酬，就是“討價(jià)還價(jià)”的過程，我不這么認(rèn)為。 在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)的薪資待遇正在變得透明。同一崗位存在兩三倍差異的情況，通常只有黑馬型的明星企業(yè)干得出來。這類公司是行業(yè)新貴，也是時(shí)代洪流里的弄潮兒。為了用錢換取寶貴的時(shí)間，他們動輒以兩倍甚至三倍年薪挖人。 如果屏幕前的你正好身在一家暴發(fā)戶企業(yè)里，嗯，那你談薪時(shí)只需要瀟灑地拋出一句“開個(gè)價(jià)吧！”。能說出這句話的HR，估計(jì)做夢都笑醒了。 然而，創(chuàng)業(yè)打水漂的十有八九。大多數(shù)的HR都不太有機(jī)會進(jìn)入到這種暴發(fā)戶企業(yè)。我會把注意力放在更有普適性的場景中去看問題，換句話說，我關(guān)注作為普通公司的HR如何談薪。 候選人張斌是一名程序員，大學(xué)畢業(yè)后，他在一家為政府機(jī)構(gòu)提供外包服務(wù)的軟件公司工作。工作一年后，覺得公司待遇不好，又聽說周圍工作一兩年的同事大多跳槽到了互聯(lián)網(wǎng)公司，待遇明顯提高，他也決定試試。 “跳槽就能漲薪嗎？” “他們薪資都漲了，能吹的甚至漲了一倍?！? 他坐在我的面前，卻顯然沒研究過網(wǎng)上老鳥們寫下的面試攻略。眼里的稚氣如同這句回答一樣被他和盤托出。 用人部門的反饋對他初步認(rèn)可，而綜合公司的薪資結(jié)構(gòu)，我可以最高能給到他7K。當(dāng)然，此時(shí)我需要先了解他的情況。 “你的朋友現(xiàn)在拿多少？” “有7K的，也有的拿到8K?！? “你之前的薪水是多少？” “5K?！? 大多數(shù)公司，工作一年的程序員拿到這個(gè)薪水還算正常，此時(shí)，我需要適度打壓他的心理預(yù)期。我預(yù)估給他開出6K的薪資，將有5成把握達(dá)成共識。 “以我們公司的情況，工作2~3年的程序員，做得好確實(shí)能拿到7~8K。你工作了一年，能力符合我們初級工程師的崗位標(biāo)準(zhǔn)，但薪資目前只能給到6K?！? 慣性思維會認(rèn)為薪酬談判考驗(yàn)著HR的口才，實(shí)際上用人部門對于候選人的期望程度與薪酬情況呈最大相關(guān)性。大多數(shù)企業(yè)對同一個(gè)人開出的薪資不會存在倍數(shù)級的落差。然而值得注意的是，為了達(dá)到漲薪的目的，高達(dá)40%的候選人，會虛報(bào)自己在前一家公司的待遇，這需要HR加以鑒別。 我們通常建議，當(dāng)HR給出的薪酬與候選人心目中的薪酬存在明顯差異時(shí)，你更需要考慮的是： 1、市場上同樣的崗位薪資水平是多少； 2、候選人的能力是否與這一崗位匹配，會不會屈才了； 3、候選人提出的薪資要求，對公司本身的薪資結(jié)構(gòu)是否有影響。 我注意到了他的視線看向右下角，若有所思。這時(shí)我決定介紹公司的薪資結(jié)構(gòu)。 “這個(gè)薪酬是根據(jù)你的崗位職責(zé)確定的，如果給到你7~8K，那么就要求你得要具備獨(dú)立完成項(xiàng)目開發(fā)的能力，目前來說，你還缺了這一塊的經(jīng)驗(yàn)。不過我們每年會調(diào)一次薪水，如果你開始獨(dú)立參與項(xiàng)目，那么往上有中、高級工程師的職稱，隨之而來的會是對應(yīng)級別的漲薪以及每個(gè)項(xiàng)目大約5%~10%的提成，但同時(shí)我們會更多關(guān)注你的溝通能力以及帶團(tuán)隊(duì)的能力?！? 他緩緩點(diǎn)了點(diǎn)頭，一只手托住下巴。 “你們前一家公司打卡嗎？” “打卡，出差的時(shí)候不打?！? “出差”這個(gè)關(guān)鍵詞正中我下懷。 “出差有補(bǔ)貼嗎？”我繼續(xù)追問。 “每天有200塊的餐補(bǔ)和住宿費(fèi)?！? “出差的頻率呢？” “兩三個(gè)月會有一次出差，大約一周。” 我似乎找到了痛點(diǎn)。 “恩，我們公司是不打卡的，另外，我們的項(xiàng)目也不用出差。” 提到了不用出差，他的目光重新投向了我。 工程師們到外地調(diào)試系統(tǒng)很辛苦，而200塊的補(bǔ)貼在很多城市也只夠吃住，我感覺到她已經(jīng)進(jìn)入了我的節(jié)奏，之后的面試明顯順利了起來。 我曾遇到過很多類似張斌的候選人，當(dāng)我們提供的薪資與其心理價(jià)位有差異時(shí)，HR應(yīng)該盡可能把注意力放在薪資以外的地方。 比如，有的公司996周末不定期加班，而你們的公司從來不加班，加班還有調(diào)休。那么相比較而言，顯然你們就有條件開出更低的薪酬的理由。又比如，有的公司只是拿每月固定工資+年底雙薪，而你的公司每個(gè)項(xiàng)目都有提成，那么顯然你又有了優(yōu)勢，此時(shí)，你可以直接與候選人談年薪。 談薪酬時(shí)，HR能做的其實(shí)不多，給出足夠的誠意同時(shí)守住底線就可以了。對于企業(yè)而言，每個(gè)人都是過客，做好你該做的，剩下還是要由候選人去選擇。 一周后，張斌入職了。在之后的三年里，他從一名程序員一直做到了項(xiàng)目經(jīng)理。而后，我們先后離開了這家公司，想起上一次的碰面，還是在一場創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目路演上，他已是一家創(chuàng)業(yè)公司的CTO。 文章由搜根網(wǎng)整理發(fā)布，轉(zhuǎn)載請注明出處！

據(jù)BI報(bào)道，沒有幾件事能像找工作并收到正式Offer一樣令人興奮了——那段日子里，你克服了重重阻礙，最終接到面試單位發(fā)來的Offer。 對于未來的工作角色，你很興奮，等不及要投入新工作中。但是，在重新開始之前，你有最后一件事要做，而且這件事對于你的職業(yè)成功來說至關(guān)重要，那就是“談判”。 不要忘記這一步。 就業(yè)培訓(xùn)公司的首席執(zhí)行官Bryant Galindo指出，“我深知，困難是真實(shí)存在的。我們中很少有人被正式教過怎么談判。這個(gè)過程可能是非常讓人焦慮的：你剛拿到Offer，擔(dān)心如果提出高薪和更好福利等任何明顯要求或許會讓你未來的雇主對你有意見?！? 這種考慮會讓我們中的很多人走岔路，但是卻不是事情的真相。雇主實(shí)際上預(yù)計(jì)你將會和他們進(jìn)行談判。談判可能是緊張的，尤其是對于毫無談判經(jīng)驗(yàn)的人而言。 以下五招可以讓你像老板一樣搞定自己的薪酬談判： 1.做調(diào)查 在談判中，薪水調(diào)查很重要。你一定要用符合現(xiàn)實(shí)的、可信的數(shù)據(jù)來支撐自己的價(jià)值主張，因?yàn)槟愕奈磥砉椭鲿J(rèn)為你了解自己的技能和才能在自由市場內(nèi)的價(jià)值是多少。如果沒有可供參考的數(shù)據(jù)，你可以根據(jù)自己對這面這個(gè)問題的回答來進(jìn)行談判： “我的價(jià)值是什么，我能為公司帶來的投資回報(bào)是什么？” 記者，一切都立基于你能帶來的價(jià)值。只要能帶來價(jià)值，一切都好說。 2.決定你愿意接受的最低數(shù)字 你的調(diào)查將決定你的薪酬范疇，也會告訴你自己愿意接受的最低數(shù)字。一到低過這個(gè)數(shù)字，你就可以轉(zhuǎn)身離開。 在談判過程中，你的“離開點(diǎn)”能引領(lǐng)你的預(yù)期。如果你的雇主給你開出了低于這個(gè)“離開點(diǎn)”的薪酬，你可以要求雇主上調(diào)薪酬數(shù)字。如果他們不能的話，你只需轉(zhuǎn)身離開。一旦你接受了一份工作Offer，無疑證明你想要獲得這份工作，不管你提出什么薪酬和福利要求，你的雇主都會積極參與你們之間的談判。 3.知道你自己在和誰談判 和你談判的人，以及在面試提問環(huán)節(jié)中和你對話的人，都將是有決定權(quán)的人。 不管你是在和人力資源部門代表、你的新上司，還是公司高管談判，你都必須要試著弄清楚他們在談判中的限制和興趣，然后創(chuàng)建他們對你的信任。你要記住幾件事： ?人力資源代表或許在薪酬方面不會有太多表態(tài)，但是在福利和津貼方面可以給你帶來變通； ?有可能成為你頂頭上司的人，或許不想和你敲定Offer的最后細(xì)節(jié)，但是在薪酬和其他津貼上可以變通； ?高管可以提供可觀的津貼、股份，以及旅行福利，但是他們的時(shí)間很寶貴，想盡早結(jié)束談判。 4.記?。赫勁芯拖裉? 談判就像跳舞，一個(gè)人領(lǐng)舞，其他人跟著跳。領(lǐng)悟的人最有可能的是你未來的雇主，而跟著跳的是你。你需要做好充分的跳舞準(zhǔn)備，以便讓你的領(lǐng)悟伙伴高興，同時(shí)也讓自己滿意。 認(rèn)真考慮雇主能提供的不同激勵(lì)，其中包括靈活的開始日期、更多的休假時(shí)間、一次性簽約獎(jiǎng)勵(lì)、靈活的工作時(shí)間、晉升機(jī)會、繼續(xù)受教育的機(jī)會，以及午餐/健身房津貼，等等。 當(dāng)談判陷入僵局時(shí)，可以考慮哪些獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目可以滿足你的簽約條件。 5.要以大局為重 你要記住，你潛在的雇主給你發(fā)了Offer，很明顯是想聘用你。這是多么令人高興的消息！所以，如果不是對你很重要的事情，就不要浪費(fèi)他們的時(shí)間和精力。你可能犯下的最糟糕的一個(gè)錯(cuò)誤便是，不讓你潛在的估值知道什么對你來說才是最重要的。 你還要弄清楚一點(diǎn)，那就是你不可能通過談判獲得你想要的一切。這沒關(guān)系。作為成年人，你要學(xué)會如何相信一份好工作會帶給你成長的空間和機(jī)會，以及良好的工作環(huán)境和其他吸引人的好處。學(xué)會有舍有得，衡量什么對你而言是重要的，如何既能留在公司，又能不委曲求全。 更重要的是，談判的終極結(jié)果應(yīng)該是讓每個(gè)人都高興，其中包括你自己。

績效考評始于中國遠(yuǎn)古時(shí)期的三皇五帝，從堯舜禹時(shí)代的禪讓就開始了考評。近百年的工業(yè)時(shí)代，考評最早進(jìn)入蘇格蘭，隨后于19世紀(jì)初被美國軍方采納，并且在19世紀(jì)中期進(jìn)入美國政府，被用來對政府的公務(wù)員進(jìn)行考評。 近五十年以來，績效考評在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)大行其道，其中的代表是20世紀(jì)八九十年代的通用電氣公司，因推行末位淘汰的強(qiáng)勢績效文化而著稱。時(shí)任該公司董事長兼CEO的杰克?韋爾奇說：“對企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段就是績效管理，它是建設(shè)一個(gè)偉大組織的全部秘密。” 之后絕大多數(shù)的《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司都相繼建立了自己的績效考評制度?？冃Э荚u有效的幫助公司分解了指標(biāo)，掛鉤了薪酬和促進(jìn)了增長！同時(shí)，關(guān)于考評的優(yōu)劣兩面性的討論也不絕于耳，直至2006年的一篇來自于索尼前常務(wù)董事長天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》將討論推波助瀾地進(jìn)入到了一個(gè)新的階段！ 關(guān)于績效考評是否能夠繼續(xù)幫助各大公司與時(shí)俱進(jìn)？各方人士陸續(xù)登場，你方唱罷我登場……然而就在大家熱議不絕的時(shí)候，時(shí)代的變革卻在悄然進(jìn)行。在過往的三十年里，從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，再到移動時(shí)代，最后到了目前的虛擬時(shí)代。如果說工業(yè)時(shí)代的本質(zhì)是機(jī)器，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的本質(zhì)是數(shù)據(jù)，那移動時(shí)代的本質(zhì)就是社交，目前的虛擬時(shí)代則是把我們帶入到了諸多場景！同時(shí)，職場人口的年齡層也發(fā)生了重大變化。公司里五代人濟(jì)濟(jì)一堂，千禧一代的涌入、80后相繼走入管理崗位等標(biāo)志著人口和技術(shù)兩大要素深刻地改變著我們所處的時(shí)代和身邊的一切！ 春江水暖鴨先知！面對這些時(shí)代和人口的變化，創(chuàng)新型企業(yè)永遠(yuǎn)是那批最早感知市場溫度變化的早鳥。而在這批早鳥里面，來自于硅谷的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則沖在了最前端！ 最近幾年，商業(yè)回歸簡化。一股去分?jǐn)?shù)的簡化之風(fēng)從硅谷刮起，已經(jīng)吹進(jìn)了科技企業(yè)，比如Adobe、戴爾、微軟、亞馬遜，還有咨詢服務(wù)類企業(yè)，比如德勤、埃森哲、普華永道等；同時(shí)也來到老牌工業(yè)企業(yè)安營扎寨！曾經(jīng)以末位淘汰而著稱的通用電氣公司如今也宣布正式取消了年度考核，轉(zhuǎn)型為去打分的績效發(fā)展。 彼得?德魯克說：“績效管理是20世紀(jì)管理學(xué)最偉大的發(fā)明之一！”如果把去分?jǐn)?shù)的績效管理稱之為2.0版本，那么在這轉(zhuǎn)型的背后體現(xiàn)出了績效管理的三大趨勢！ 組織架構(gòu)從充斥權(quán)威和官僚主義的金字塔模式轉(zhuǎn)向代表平行、靈動和敏捷的蜂巢模式 工業(yè)時(shí)代里的組織架構(gòu)大多是自上而下的金字塔式。從尖尖的塔頂?shù)较旅鎸捄竦乃鶡o時(shí)不刻地不在提醒我們那是一個(gè)充滿了等級森嚴(yán)、權(quán)威即答案的時(shí)代和組織特征。蜂巢模式則不同，在組織架構(gòu)學(xué)的討論里，蜂巢的引入代表了平行、團(tuán)隊(duì)和合作三大特色。而這些特征也極大地把握了當(dāng)下時(shí)代里關(guān)于技術(shù)和人口帶來的諸多改變。 員工成長的方式從一味的補(bǔ)短板轉(zhuǎn)變到充分找優(yōu)勢 在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的金字塔模式下，通過每年一度的績效考評，經(jīng)理在和員工溝通的時(shí)候，經(jīng)常使用“是，但是”這樣的對話模式。首先肯定你的幾點(diǎn)業(yè)績，之后話鋒一轉(zhuǎn)，通過“但是”來強(qiáng)調(diào)你需要提高的幾點(diǎn)。而員工也習(xí)慣了當(dāng)聽到上司提到“但是”的時(shí)候才是交流的重點(diǎn)時(shí)刻?！笆?但是”的對話方式本質(zhì)上是通過補(bǔ)你的短板來提升員工業(yè)績結(jié)果，通常令人忽略的是補(bǔ)短板給人帶來的感受是一種由外向內(nèi)的負(fù)面壓力。面對多樣化的職場人群，尤其是千禧新人，無法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)賦能的目的。而找優(yōu)勢截然不同，它的理論基礎(chǔ)是員工的成長是通過找到自身的優(yōu)勢并竭盡全力將其最大化的過程，同時(shí)在此過程中還能夠?qū)崿F(xiàn)人的自我實(shí)現(xiàn)和自我滿足，從而有效地進(jìn)入自賦能、自驅(qū)動的良性狀態(tài)。找優(yōu)勢的過程是一個(gè)教練的過程，在這條路上要反復(fù)通過“是-同時(shí)”的對話模式，最終實(shí)現(xiàn)自我教練的終點(diǎn)。然而實(shí)現(xiàn)此目的并非易事，特別是針對已經(jīng)推行金字塔式的組織，善于要求員工補(bǔ)短板的經(jīng)理們要完成巨大的轉(zhuǎn)變，從思維定勢到行為模式。 經(jīng)理們的領(lǐng)導(dǎo)方式需要從發(fā)號施令的將軍轉(zhuǎn)為善于問問題的教練 在工業(yè)時(shí)代下的金字塔模式里，經(jīng)理們通過多年的工作經(jīng)驗(yàn)走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，那些多年以來的工作經(jīng)驗(yàn)會讓他們引以為豪，并且自然地將之通過答案的方式傳授給他們的團(tuán)隊(duì)成員。在這個(gè)過程里的溝通模式通常是告訴而不是提問，內(nèi)容通常是答案而不是問題。時(shí)間久了，下屬極易養(yǎng)成碰到任何不懂的問題都來問經(jīng)理，從而導(dǎo)致整個(gè)組織的溝通成本、決策時(shí)間都將極大的上升，并且最終會影響到組織的競爭力。而在蜂巢模式所代表的平行、靈動和敏捷特性的背后，經(jīng)理的角色將被重新定義，從傳統(tǒng)的發(fā)號施令轉(zhuǎn)為善于發(fā)問的教練。經(jīng)理和員工的對話模式將以問正確的問題來引導(dǎo)員工自己找到正確的答案。 如今，技術(shù)的發(fā)展和人口的迭代讓時(shí)代的變革加速進(jìn)行。當(dāng)虛擬時(shí)代來臨后，績效管理也義無反顧地進(jìn)入到了2.0的階段，去分?jǐn)?shù)只不過是其中的一個(gè)表象而已，更為重要的是背后對管理方式的升級。面對這樣的變化，你準(zhǔn)備好了嗎？ 責(zé)編：45度斜對角線        來源：財(cái)富中文網(wǎng)    2017/02/06 09:23

閱人無數(shù)身經(jīng)百戰(zhàn)的HR們，如果讓現(xiàn)在的你離職去應(yīng)聘新的HR崗位，你能夠自信滿滿拿下它嗎？一位有7年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的HR的應(yīng)聘經(jīng)歷或許能給你啟發(fā)。 這一年，因?yàn)榉N種原因，我再次踏入了求職大軍。只是這一年我比往年更加謹(jǐn)慎些，為自己備足了軍糧，所以求職壓力對我而言并不是那么的大。而且有著7年的HR從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及人力資源相關(guān)學(xué)歷，似乎讓我更有選擇的余地。 失業(yè)的一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，經(jīng)過慎重挑選，面了兩家企業(yè)：一家是中型企業(yè)，HR主管；一家是大型企業(yè)，HR專員，但愿能給和我一樣投入求職大軍的同行一個(gè)參考。 第一份“面試”經(jīng)驗(yàn)：終于被面試 這是一家中型民營企業(yè)，有自建的廠房，看得出公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不錯(cuò)，只是公司的地點(diǎn)非常偏僻，除了摩托車，幾乎沒有公交車經(jīng)過。看了公司在網(wǎng)上的招聘要求與福利介紹，我原以為這是份非常適宜的工作。 面試的過程更像是聊天，他在講，我在聽。聊的過程中得知，公司的HR力量相對薄弱，都是在處理人事方面的事宜，隨著公司的發(fā)展他們急需一位專業(yè)HR來提升公司人力資源水平。 約四十分鐘后，他約總經(jīng)理即公司老板與我面談，這時(shí)的面試進(jìn)程就不如先前的簡單了，顯然總經(jīng)理是有備而來，也可以看出他對這個(gè)崗位已進(jìn)行過較周全的設(shè)想。 他的問題很符合企業(yè)老板的風(fēng)格，現(xiàn)在還可以依稀記得一二： 1. 人力資源六大模塊，你最擅長哪個(gè)？有做過薪酬調(diào)查分析嗎？怎么做？ 2. 績效在以往公司中有操作過嗎？ 3. 你原先公司的離職原因都有哪些？ 4. 聽你的描述，感覺你從事HR時(shí)間不長？ 上述回答，說實(shí)話我自己并不滿意，因?yàn)槭嵌嗄陙眍^一回上陣，自己也都還沒緩過神來，所以回答這些問題完全沒有框架。但是或許，老板覺得我有可塑性，他還是決定錄取我，只是給的薪酬低于我的期望值，考慮到多方面，我婉拒了這個(gè)offer。 經(jīng)過這次，我充分認(rèn)識到自己身上的不足，即面試過程中對待面試官拋出的專業(yè)性問題，無法展開描述，往往是點(diǎn)到即止，令面試官不滿意，而我自己也覺得無趣。 其實(shí)，我本身是個(gè)很善于學(xué)習(xí)的人，無論是在工作中還是生活中，我都樂于向各式各樣的人學(xué)習(xí)。但是遇到今天這種局面，我覺得跟我自身的總結(jié)能力、規(guī)劃能力還是息息相關(guān)，而最為關(guān)鍵的是之前的工作經(jīng)歷太過于跳躍。 所以建議各位HR人士，如果遇到好的企業(yè)，千萬不要輕易跳，堅(jiān)持下去，等待來的不僅僅是晉升機(jī)會，更多的是HR專業(yè)能力的拓展，因?yàn)镠R的六大模塊其實(shí)都建立在你對企業(yè)的了解程度之上，對一個(gè)企業(yè)了解得越透徹，開展起來就越簡單，結(jié)果也顯而易見。 特別是熟能生巧，相信沒有哪家企業(yè)會拒絕合理的創(chuàng)新。 第二份“面試”經(jīng)驗(yàn)：再戰(zhàn)一次 這個(gè)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)頗有名氣，由于機(jī)遇，我獲得了面試機(jī)會，于是倍加珍惜，兩天時(shí)間里盡自己所能看各類相關(guān)書籍。 首面是HR主管，了解我的工作經(jīng)歷、個(gè)人情況，順便介紹了公司的大概情況，對我的工作技能倒是沒有多加考驗(yàn)，或許自己的親和力打動了主管，他告訴我工作經(jīng)歷不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是冰山底下潛在的東西，能力可以培養(yǎng)，但是素質(zhì)就無法去培養(yǎng)了。 很是順利地，我獲得了二面的機(jī)會，只不過這次面對的是一位業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的HR總監(jiān)及總經(jīng)理助理，所以我頗感壓力，來前甚是擔(dān)心自己回答不好會冷場。 于是到網(wǎng)上搜羅HR面經(jīng)，但發(fā)現(xiàn)工作多年的面試經(jīng)歷的很少，幾乎都是初生牛犢之作。我仿佛時(shí)不時(shí)看到了自己的影子，當(dāng)年剛畢業(yè)時(shí)意氣風(fēng)發(fā)，而經(jīng)過幾年之后就被磨平了，過著日復(fù)一日的生活。 總監(jiān)一進(jìn)門就笑臉相迎，寒暄后問了問離職原因，由淺而入，我漸漸地放松了警惕?？蛇@時(shí)總監(jiān)突然就殺了個(gè)回馬槍，問道：那么你來告訴我，你之前的工作經(jīng)歷最大成果是什么? 回答這類問題最難 ，特別是中小企業(yè)出身的HR，因?yàn)楸旧砦覀兙褪窃谧鰣?zhí)行類的工作，談成果根本就談不上，所以這類問題很考驗(yàn)一個(gè)人的水平：你所謂的積極進(jìn)取是怎么去做的？ 還有幾個(gè)問題不一一列舉，但是這場下來，我覺得我自己敗了，就像是被剝了層皮，讓人家看到了里，所以我心開始虛了。此時(shí)助理也開始問話，由于不是HR出身，總經(jīng)理助理的問題倒是我們畢業(yè)初找工作常遇到的，諸如職業(yè)規(guī)劃、你能適應(yīng)加班嗎、能適應(yīng)到何種程度等等。 關(guān)于這些我給了貼近實(shí)際的回答，例如我不會去關(guān)注職業(yè)的縱向發(fā)展，更關(guān)注橫向發(fā)展，希望能從某一模塊做起，深入發(fā)展。 但顯然，總助不滿意我的回答，她更希望聽到的是我在幾年內(nèi)要拿到MBA文憑、達(dá)到什么層次。關(guān)于這個(gè)差距，我只能說是個(gè)人性格差異吧，以她的沖勁，或許當(dāng)年她像我這年齡的時(shí)候，已經(jīng)是獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)了。 在這家企業(yè)的面試其實(shí)并不順利，重重關(guān)卡，我不一一描述。很多一聽說我來自中小企業(yè)，公司規(guī)模與他們相距千里，心里就在打鼓，加上我本身不是太擅長吹牛皮的人，所以我沒能扭轉(zhuǎn)他們對我的印象。 為何在面試時(shí)候不要太過于真實(shí)，因?yàn)榧热幻嬖囀菆霾┺模敲茨懔恋琢?，不就是你輸了嗎? 很多時(shí)候，你的曾經(jīng)并不重要，人家只是通過了解你的過去而預(yù)測你的未來而已，至于沒有的過去如何說得圓滿，那就看你的應(yīng)變及口才了。 給同行的提醒：金玉良言 在這家大企業(yè)，我數(shù)下來，除了我上述提到的兩輪，其實(shí)我還經(jīng)歷過三輪不太正規(guī)的面試，但也是流程之一，很是煩瑣。但是每場面試過后，我都在總結(jié)，分析自己，所以以此來提醒與我有著同樣境況的同行： 1. 如果你在中小企業(yè)，尤其是HR只是做服務(wù)的企業(yè)，你要比其他身在“豪門”的HR來得努力。因?yàn)槿思矣衅脚_、有經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有眾多實(shí)踐的機(jī)會，而我們沒有，所以多閱讀專業(yè)相關(guān)的書籍，多提高自身的綜合能力非常有必要。 2. 永遠(yuǎn)不要輕視大企業(yè)的HR，無論他們的專業(yè)水平如何，你要相信有著大企這個(gè)護(hù)身符，他們出去找工作比我們?nèi)菀椎枚?，價(jià)格也高得多。普遍認(rèn)為大企出來的員工不會差，是因?yàn)樗麄儭把赫y(tǒng)”。有機(jī)會拼命擠進(jìn)去吧，你會有很多收獲的。 3. 當(dāng)周邊的人都不如你時(shí)，你就在走下坡路了，這時(shí)候最容易養(yǎng)尊處優(yōu)，所以當(dāng)你感覺不到危機(jī)時(shí)， 不如找找機(jī)會出去面試下，也好知道自己在市場上的價(jià)值。 這幾年我所見所聞，感覺經(jīng)歷尚淺的HR們很喜歡去判定別人，例如你應(yīng)該是內(nèi)斂的性格，做事怎樣怎樣，搞得跟半仙似的。因?yàn)樵?jīng)有過一段時(shí)間我也是這樣，就是要表現(xiàn)出與別人不同，展現(xiàn)自己看人的功底。 其實(shí)，這些完全只是個(gè)人推測，一來理論還沒學(xué)到精深地步，二來閱人也還未達(dá)到無數(shù)，所以為什么要給別人貼上標(biāo)簽?zāi)?？我?dāng)時(shí)這樣的表現(xiàn)，其實(shí)更多的是招來別人的反感，所以HR們盡量保持本色。 其實(shí)人就是這樣，他的內(nèi)心越是豐富就越是謙虛謹(jǐn)慎，不輕易發(fā)表言論。我見過一個(gè)大企的HR總監(jiān)，一上來就給你遞名片，而名片上赫然寫著人力資源博士后，還特地印在顯眼位置。 可是當(dāng)時(shí)跟他談話的過程中，說實(shí)話，我沒法去判定這個(gè)層次的人專業(yè)水平如何，但是當(dāng)時(shí)給我的感覺并不好——浮夸。 這年頭，學(xué)歷造假或是購買的很多，而一個(gè)人真正的水平，言行舉止中多多少少會流露出來。

每家公司里都有那種埋頭工作，價(jià)值早已超過自身薪酬的老黃牛型員工，偏偏這種人又最不擅長跟老板談漲薪。搜根網(wǎng)提出的8條建議，能幫你把這個(gè)過程變得不那么令人緊張。 1.積極樂觀地提出要求 如果你心里認(rèn)為自己值得加薪，會在身體語言上自然而然地體現(xiàn)出來，這種自信有利于說服你的老板。反之，則很有可能把事情搞砸。最好轉(zhuǎn)變心態(tài)，把加薪的談判當(dāng)成合作解決薪酬問題的對話，而非對抗。 2.給加薪一個(gè)理由 善用提供薪酬信息的網(wǎng)站，了解同行業(yè)類似職位的薪酬水平，做到言之有據(jù)。 3.亮出你的績效記錄 這是你說明自己加薪理由的最有效方法。最好列出與現(xiàn)有的績效計(jì)劃掛鉤的所有成就，跟你的老板一起逐項(xiàng)核實(shí)你已經(jīng)達(dá)成的績效目標(biāo)。一方面這能體現(xiàn)你的價(jià)值，另一方面，這能讓公司明白，失去你會讓他們付出多大代價(jià)。 4.別忘了職責(zé)與福利 加薪是主要命題，但并不是唯一的命題。更高的薪水通常與更多假期、在家辦公、更重的工作職責(zé)、更重要的角色、更多培訓(xùn)和可以靈活安排的時(shí)間表掛鉤。就漲薪進(jìn)行談判時(shí)要記得爭取所有可能的待遇。如果你讓老板認(rèn)為漲薪是你唯一想要的，那么最終得到的就只會是漲薪。 5.避免首先提出具體數(shù)字 最好是讓對方提出具體的漲薪數(shù)字。如果你先來，可能會由于害怕惹惱老板而調(diào)低叫價(jià)。但如果對方先提出，你就可以趁機(jī)了解老板怎么判斷你的價(jià)值。此時(shí)，是否繼續(xù)談判的主動權(quán)就交到了你手里。如果可以的話，盡量過幾天再答復(fù)是否接受，留出時(shí)間斟酌一下。 6.安排一個(gè)時(shí)間段以專門探討加薪事宜 時(shí)機(jī)的選擇也很重要，最好是在例行的績效評估時(shí)，或是某個(gè)季度取得驕人業(yè)績之際。 7.事先練熟你的說辭 提前把理由理順，有利于鎮(zhèn)定、自然地跟老板協(xié)商。最好能事先跟朋友或家人練習(xí)一下，讓他們假設(shè)老板可能的提出問題，增強(qiáng)你的應(yīng)變能力。 8.以職業(yè)的心態(tài)面對結(jié)果 即使協(xié)商不成功，也別鬧情緒，口出惡言更是下下策。用職業(yè)的心態(tài)去面對，既然這次無法達(dá)成共識，那么理性地妥協(xié)就是唯一出路。 文章由搜根網(wǎng)培訓(xùn)講師轉(zhuǎn)載互聯(lián)網(wǎng)：轉(zhuǎn)載請注明出處！

又到2016年年底了，又到了領(lǐng)年終獎(jiǎng)，寫年總結(jié)的時(shí)候，年總結(jié)往往也決定了每位職場人士在下一年的薪水狀況，那如何在一年內(nèi)讓工資翻倍，這聽起來多么像一個(gè)太美好的白日夢啊~然而，然而搜根網(wǎng)小編懷揣著一顆探索的心，通過整理，終于找到了 8種方法圍繞年總結(jié)的方法，并分享給了大家，快來抱抱大腿吧！ 1. 尋找讓自己閃閃發(fā)光的優(yōu)點(diǎn) 我認(rèn)為每個(gè)人一定都有自己最擅長的事情。對，就是那種只有你做得好，一拿出就 bling bling 的殺手锏！如果現(xiàn)在你還沒有找到，就一定不要怕花時(shí)間去發(fā)掘自己！挖掘出來就是你在職場中的發(fā)光點(diǎn)，那在整個(gè)工作中也要突出這點(diǎn)。 2. 掌握工作的主動性 所謂的工作主動性就是不要只是被動地接受任務(wù)，處于一個(gè)被喂食的狀態(tài)。只求完成任務(wù)是 OK 的，也很安全，但是這樣就失去了拓展其他可能性的機(jī)會。其實(shí)不光是工作，生活也是這樣啊，你一定不想要只是聽過濾過的資訊，你會想要主動地去了解世界，用自己的感官感受世界，通過這點(diǎn)去在總結(jié)中表現(xiàn)你對工作的熱情，責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)取? 3. 通過課程增強(qiáng)技能 對就是上課，有老師講還要做筆記的那種?，F(xiàn)在網(wǎng)路這么發(fā)達(dá)，你想要學(xué)什么都可以找到各大名校的課程。利用空閑時(shí)間學(xué)習(xí)，聽起來真是很！學(xué)！霸！反正我是做不到，在這點(diǎn)搜根網(wǎng)的小編給你推薦課程《基于員工能力的薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)》讓你從小白秒變精英。 4. 提高自己的價(jià)格 就是要自信！比如如果你是在HR領(lǐng)域自由撰稿人，在職場中你就有籌碼可以打出來！這樣除了工作外，用省下來的時(shí)間來提高自己，所以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要體現(xiàn)出自己的價(jià)值，在這個(gè)時(shí)候可能就體現(xiàn)出來了。 5. 幫助他人掙錢 如果要人選擇幫助陌生人還是曾經(jīng)幫助過自己的人的話，我想大部分人會選后者，畢竟人是懂得知恩圖報(bào)的。但是不能因?yàn)樵?jīng)幫助過誰，就期待得到同等的回報(bào)哦~懂得報(bào)答不是別人的義務(wù)，而是善意， 6. 去優(yōu)秀的公司面試來獲取進(jìn)步方向 既然你想要在短期內(nèi) double 你的工資，了解工作市場是不是很有幫助呢？特別是那些你覺得很厲害的公司，時(shí)不時(shí)去那里面試也許會給你提供進(jìn)步的方向哦！你會因此變成了一個(gè)更厲害的人！ 7. 跳槽去更有發(fā)展前途的地方 這世界上是不存在無限讓你進(jìn)步的工作的！當(dāng)你把你的工作做熟、透、爛了，什么姿勢都試過了，不可能再玩出什么新樣式了，也許可以考慮換一份，探索其他可能性。 8. 做喜歡的事情順便掙外快 對于很多人來說，除了正職外，還愿意投入大量時(shí)間與精力到自己感興趣的事情上。那么如果有渠道通過興趣來賺取外快或許也不錯(cuò)。只不過要小心的是，如果太計(jì)算金錢的話，喜歡可能會變質(zhì)哦！不過辣么智慧的你，一定會懂得平衡之道的，然后就開心地?cái)?shù)錢吧！   文章由搜根網(wǎng)資訊發(fā)布： http://m.shlinyue.com/zixun   轉(zhuǎn)載請注明出處！ 搜根網(wǎng)課程推薦： 點(diǎn)石成金的薪酬激勵(lì)體系      3E薪資設(shè)計(jì)（以崗定級、以人定檔）與獎(jiǎng)金、提成培訓(xùn)     企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班

年終獎(jiǎng)的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個(gè)導(dǎo)向： 第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。 第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進(jìn)行一定程序的年終評估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng)，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎(jiǎng)分配引發(fā)的種種矛盾和問題。 第三、要與年初業(yè)績和激勵(lì)計(jì)劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責(zé)任。 其次，年終獎(jiǎng)發(fā)放要把握好三個(gè)步驟。 第一、回顧年度計(jì)劃和業(yè)績協(xié)議。對于計(jì)劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評價(jià)的前提。 第二、評價(jià)公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。 第三、核算并發(fā)放獎(jiǎng)金，制定新的業(yè)績和激勵(lì)計(jì)劃，做到步步有條不紊。 再次，年終考核也是一個(gè)值得關(guān)注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 第一、年初業(yè)績計(jì)劃要清楚。 第二、績效明確，才可能兼顧公平。 第三、年度業(yè)績結(jié)果要明確。 第四、獎(jiǎng)罰要有章法，考慮多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，不要企圖畢其功于一役。 只要將以上問題協(xié)調(diào)好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎(jiǎng)終究會取得皆大歡喜的效果。 為減少嫉妒，在年終獎(jiǎng)勵(lì)的制定上應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個(gè)部門和個(gè)人的差異尺度。差異性年終獎(jiǎng)金的分配依賴于績效考核，高質(zhì)量的績效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。 高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該： 1、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。 2、指標(biāo)不宜太多，3－4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)較好。 3、指標(biāo)要明確，明確的指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評價(jià)者的的主觀意識；同時(shí)，指明了員工努力的方向。 4、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系，員工應(yīng)該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價(jià)自己。 5、定指標(biāo)時(shí)，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)；例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來（準(zhǔn)時(shí)交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計(jì)等）。 6、如果個(gè)人績效很好但與團(tuán)隊(duì)不合，那么這個(gè)人的績效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。 7、績效考核體系運(yùn)行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。所以，應(yīng)該是每一個(gè)人都被評價(jià)，不管是高層管理人員還是基層文員。 8、評價(jià)任何員工或部門時(shí)，需要多角度評估，而不是一個(gè)人（上司）完全決定。 9、評價(jià)的結(jié)果應(yīng)該讓被評價(jià)者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。 10、對于評價(jià)者，董事會實(shí)施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會有權(quán)利來減少某人的獎(jiǎng)金，如果這個(gè)人的行為被認(rèn)為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。 11、評價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，我們覺得，一年的時(shí)間太長了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中以及評價(jià)中的問題，及時(shí)解決問題。 年終獎(jiǎng)也要注意考慮薪酬待遇的公平性： 公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎(jiǎng)，如有可能在絕對數(shù)量上可以高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內(nèi)部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認(rèn)為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業(yè)可以采用以下手段來實(shí)現(xiàn)： 做好外部市場調(diào)查 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎(jiǎng)就要注重進(jìn)行外部薪酬水平和內(nèi)部員工滿意度的調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對年終獎(jiǎng)水平、結(jié)構(gòu)和決定性因素的看法和意見，再結(jié)合外部市場尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎(jiǎng)進(jìn)行針對性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。收集外部數(shù)據(jù)時(shí)，企業(yè)可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因?yàn)榉钦浇涣魍梢允占秸?guī)渠道收集不到的有效數(shù)據(jù)。 科學(xué)評價(jià)員工績效 當(dāng)今企業(yè)，大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實(shí)踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績好壞的評價(jià)帶來了困難，發(fā)放年終獎(jiǎng)自然也就無根無據(jù)只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎(jiǎng)發(fā)的科學(xué)就必須盡可能客觀公正地評價(jià)員工的工作業(yè)績，避免“工作績效評價(jià)就是對員工人際關(guān)系的評價(jià)”的誤區(qū)。這要求，企業(yè)在年終考核時(shí)必須來真格的。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評價(jià)員工的行為而不是員工個(gè)人，才能使年終獎(jiǎng)的數(shù)額和結(jié)構(gòu)與績效緊密聯(lián)系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象。 公平設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng) 修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實(shí)，任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設(shè)計(jì)往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎(jiǎng)的過程中也應(yīng)該如此，要與員工進(jìn)行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的機(jī)會。公開企業(yè)的報(bào)酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結(jié)果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)。 分清懶與勤 在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)數(shù)額的時(shí)候，不管員工所在的部門當(dāng)年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對于效益好的部門，雖說是為企業(yè)立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內(nèi)員工的工作士氣。 這樣的話，來年誰還會努力工作呢？例如中國某銀行廣州分行，實(shí)行年終考核制度，該獎(jiǎng)金上不封頂。該行總行首先根據(jù)各家分行的不同，核定一個(gè)系數(shù)A，用該分行一年的利潤總額乘以該系數(shù)A即是該分行可發(fā)放給員工的年末考核獎(jiǎng)金。各家分行根據(jù)旗下員工的業(yè)績、職位、崗位、綜合評價(jià)確定系數(shù)B，員工個(gè)人的考核獎(jiǎng)金就等于系數(shù)B乘以整個(gè)分行可發(fā)給員工的所有考核金。 分行行長的年終獎(jiǎng)金系數(shù)B由上級行確定。如聯(lián)合利華，年初時(shí)公司會跟部門、個(gè)人簽一個(gè)工作協(xié)議。根據(jù)部門、個(gè)人定的目標(biāo)確定是否發(fā)。 定的目標(biāo)比較高、最后超額完成的會有年終獎(jiǎng)。又如用友軟件，行政人員發(fā)放相當(dāng)于月薪的獎(jiǎng)金，優(yōu)秀的銷售人員按業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)5千元至幾萬元不等的獎(jiǎng)金。又如IBM中國公司，包括三個(gè)部分：第一部分是“雙薪”，即多發(fā)放一個(gè)月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅游外，年底還發(fā)放大約一個(gè)月的工資作為員工外出旅游的費(fèi)用。第三部分是真正的“獎(jiǎng)金”，它主要根據(jù)員工過去一年的表現(xiàn)來發(fā)放，一般每個(gè)員工的年終獎(jiǎng)大約為月工資的三倍左右，表現(xiàn)特別突出的可能是月薪的十倍，而表現(xiàn)不好或者沒有完成業(yè)績目標(biāo)的員工，不但拿不到獎(jiǎng)金，連平時(shí)的工資都會被扣除一部分。 注重貢獻(xiàn)原則 發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的，說白了就是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因?yàn)榈搅四杲K而發(fā)放的一筆獎(jiǎng)勵(lì)。所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來確定獎(jiǎng)金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎(jiǎng)，如何減少員工的年終獎(jiǎng)。雖然獎(jiǎng)勵(lì)多是以物質(zhì)的形式來實(shí)現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對員工的認(rèn)可和激勵(lì)。 對于中小企業(yè)，建議在年終的時(shí)候，由企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人牽頭各部門負(fù)責(zé)人組成臨時(shí)小組，結(jié)合績效考核的結(jié)果，對各部門員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻(xiàn)有更科學(xué)的判斷，從而使年終獎(jiǎng)?wù)嬲蛴泄χ純A斜。對大型企業(yè)來說，對員工貢獻(xiàn)大小確定地準(zhǔn)確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況，所以要達(dá)到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督。 例如中國移動某市級分公司，年終收入包括年終獎(jiǎng)金和年終業(yè)績分紅兩部分，后者僅限于公司高層領(lǐng)導(dǎo)。該公司按行政級別將員工分為19級，不同級別享有不同的年終獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)為每月工資收入乘上不同的系數(shù)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)將參照該員工的全年表現(xiàn)評分、職務(wù)、服務(wù)時(shí)間等。以綜合部一名文秘為例，該員工本科學(xué)歷，在移動已服務(wù)近兩年，他的級別被定為11級，年終獎(jiǎng)金估約為其每月平均工資收入的2.4倍，2009年，他拿到的年終獎(jiǎng)有3萬多。而部門經(jīng)理的年終獎(jiǎng)金則為其每月平均工資收入的4至5倍，2009年年終獎(jiǎng)估約超過6萬。 不過，有銷售任務(wù)的市場部門將增加一項(xiàng)考核指標(biāo)：全年銷售業(yè)績完成情況，如果完不成有關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，其年終獎(jiǎng)只能拿到應(yīng)拿獎(jiǎng)金的40％左右。 如上海迪比特手機(jī)，銷售部門員工根據(jù)銷售業(yè)績按一定比例發(fā)放獎(jiǎng)金，職位不同比例有所不同。行政部門由老總確定總監(jiān)的獎(jiǎng)金，再按一定比例折算普通員工的獎(jiǎng)金。 又如可口可樂，年終獎(jiǎng)勵(lì)除了雙薪以外還有特別分紅。 而分紅又有兩種方式： 1、一定級別以上的員工，可以派發(fā)股權(quán)，即以無需交錢的方式形式上認(rèn)購美國總公司的股權(quán)。 過了一年以上后，員工欲套現(xiàn)時(shí)，即可賺取當(dāng)時(shí)與認(rèn)購時(shí)股價(jià)的差價(jià)。 2、各區(qū)域市場根據(jù)當(dāng)?shù)禺?dāng)年的業(yè)績，乘上員工年終評估分值和級別參數(shù)，獲得一定的獎(jiǎng)金。 年終獎(jiǎng)的發(fā)放應(yīng)該靈活多樣.經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)邊際效用遞減規(guī)律，其實(shí)，對員工來說如果年終獎(jiǎng)年年沒有新意，也會出現(xiàn)這個(gè)規(guī)律。讓其覺得獎(jiǎng)勵(lì)變得越來越乏味，從而漸漸失去應(yīng)有的激勵(lì)作用，這當(dāng)然不是企業(yè)所需要的?，F(xiàn)實(shí)中，很多持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，由于年終獎(jiǎng)的發(fā)放成為定制而使職工被連續(xù)強(qiáng)化，致使很多員工產(chǎn)生了“飽厭”現(xiàn)象，從而使年終獎(jiǎng)的激勵(lì)功能大打折扣。這也提醒廣大企業(yè)在年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)上要來些創(chuàng)新，筆者建議企業(yè)不妨這樣去做： 間歇發(fā)放年終獎(jiǎng) 采用間歇發(fā)放的形式，要求企業(yè)打破年終獎(jiǎng)傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎(jiǎng)分散化。比如，可以把獎(jiǎng)金在年終前的兩三個(gè)月度里以獎(jiǎng)金的名義下發(fā)一部門，同時(shí)減少年終獎(jiǎng)的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎(jiǎng)的概念。以此來打破年終獎(jiǎng)的固化，使年終獎(jiǎng)適當(dāng)變形成為刺激員工積極工作的間隙強(qiáng)化物。 從而更大程度地激勵(lì)員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業(yè)可以適當(dāng)流露出由于資金壓力，可能取消年終獎(jiǎng)的消息，從而降低員工對于年終獎(jiǎng)的期望值。而真正年終來臨的時(shí)候，又可以正式地宣布通過企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎(jiǎng)。這樣，到了下一個(gè)真正吃緊的財(cái)年，企業(yè)可以更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎(jiǎng)而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@種信息的傳達(dá)可以在一定程度上緩解那時(shí)員工的失落和憤怒情緒。 把年終獎(jiǎng)化整為零 企業(yè)可以把年終獎(jiǎng)化整為零，在接近年終時(shí)，以不同的名目發(fā)放，當(dāng)然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團(tuán)隊(duì)共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、合作伙伴獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)等多種名目的獎(jiǎng)勵(lì)。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵(lì)效果遠(yuǎn)比一次性的發(fā)給獎(jiǎng)金并且說不出更多的理由好得多。 此外，企業(yè)可以嘗試更有創(chuàng)意的年終獎(jiǎng)發(fā)放形式，把旅游作為年終獎(jiǎng)勵(lì)就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達(dá)到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協(xié)作性和互助性往往也會明顯增強(qiáng)。既增進(jìn)了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢？ 把精神獎(jiǎng)作為年終獎(jiǎng)的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優(yōu)秀員工的工作的支持。同時(shí)，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎(jiǎng)金。這不但會讓員工本人感覺風(fēng)光無限，對企業(yè)有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵(lì)和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個(gè)好策略。 對員工來說，年終獎(jiǎng)的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性?，F(xiàn)實(shí)中，不少員工常常將自己所得的年終獎(jiǎng)與領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價(jià)和自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位聯(lián)系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業(yè)把年終獎(jiǎng)和工資一樣被要求嚴(yán)格保密，常常采取“模糊發(fā)放”方式，不公開金額。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)涉及的獎(jiǎng)勵(lì)額度往往比較大，而且發(fā)放時(shí)間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數(shù)額妄加猜測，對年終獎(jiǎng)發(fā)放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業(yè)之中。所以企業(yè)處理好這個(gè)問題就顯得很重要了，弄不好落個(gè)人走樓空麻煩就大了。 建議企業(yè)可以這樣做： 實(shí)行年底雙薪制度 發(fā)年底雙薪，簡單又透明，企業(yè)就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也并不是無章操作。企業(yè)需要做好發(fā)放范圍的界定工作，這樣才能起到激勵(lì)員工和節(jié)省企業(yè)成本的雙重目的。為此，企業(yè)可以根據(jù)員工個(gè)人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎(jiǎng)。 另外，企業(yè)還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規(guī)定：員工當(dāng)年度必須在公司服務(wù)期滿三個(gè)月；發(fā)放雙薪當(dāng)日必須仍在公司工作；最重要的一條，員工在發(fā)雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒。 把功夫下在平時(shí) 對于管理比較成熟的企業(yè)，年終時(shí)進(jìn)行考核，其真正的目的其實(shí)并不在于發(fā)放年終獎(jiǎng)，而在于對員工進(jìn)行全面評價(jià)、指導(dǎo)員工培訓(xùn)、工作安排以及績效改善。從這個(gè)意義上說，年終獎(jiǎng)并非代表員工成績的全部。無論是采用保密的“紅包”，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強(qiáng)管理、完善績效考評才是必由之路。所以企業(yè)必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎(jiǎng)發(fā)放變成一場運(yùn)動。 企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放的多少，甚至發(fā)還是不發(fā)，主要還是要看企業(yè)的效益，企業(yè)內(nèi)員工的對這方面的需求。其實(shí)單位在年終福利上不一定花很多錢，哪怕是一句問候，一個(gè)卡片，一次例行體檢，都會讓人覺得很溫馨，有意義?！? 企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放的多少，其實(shí)關(guān)系到企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度問題。這里不同行業(yè)，不同的崗位，采用的獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該是不一樣的.基本的獎(jiǎng)勵(lì)制度有工資獎(jiǎng)勵(lì)，提成獎(jiǎng)勵(lì)，年終獎(jiǎng)勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)，期權(quán)激勵(lì)等等，也有一些培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)，晉升激勵(lì)，精神獎(jiǎng)勵(lì)等等。不同的人員采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式。無論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎(jiǎng)，有一條原則是共通的，那就是年終獎(jiǎng)的發(fā)放既要維護(hù)企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎(jiǎng)才能發(fā)放得“公平”，才能起到獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的作用，為企業(yè)第二年的運(yùn)作埋下良好的伏筆。 實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，建議采取公開年終獎(jiǎng)的計(jì)算以及發(fā)放方案。而對于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個(gè)鼓勵(lì)或許是更好的選擇。 但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長遠(yuǎn)打算，發(fā)好以后每年的年終獎(jiǎng)，最好還是從今天開始，強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學(xué)、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時(shí)，做到有備無患、未雨綢繆。 文章由搜根網(wǎng)培訓(xùn)講師發(fā)布:http://m.shlinyue.com/