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查看詳情>> 互聯(lián)網(wǎng)精神，這幾年各行各業(yè)都在琢磨，都在嘗試著創(chuàng)新實踐。而互聯(lián)網(wǎng)時代，確實在改變著我們工作、生活的方方面面，比如羊年春節(jié)微信紅包，一夜之間，就把傳統(tǒng)發(fā)紅包的方式來了個大顛覆；春晚搖一搖，將熒屏內(nèi)外瞬間變成高度互動的歡樂大party；3月初柴靜的《穹頂之下》借助互聯(lián)網(wǎng)的傳播速度一夜之間實現(xiàn)上億的閱讀量，令人瞠目結舌；而淘寶、京東等已經(jīng)把傳統(tǒng)的實體店逼得幾無活路……互聯(lián)網(wǎng)來勢洶洶，正在悄然改變著我們的思維和工作、生活習慣。面對著這個時代的發(fā)展，HR管理到底如何思變與轉型才能擁抱互聯(lián)網(wǎng)，跟上時代發(fā)展的脈絡，以變應萬變？ HR管理要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并借勢互聯(lián)網(wǎng)思維把HR工作做到極致。對于HR從業(yè)者來說，首要的核心應著眼于“人”，把握住三個基本的邏輯面：一、人從哪里來？二、人要怎么干？三、人往哪里去？ 人從哪里來是源頭問題。當下很多企業(yè)的發(fā)展受困于要的人招不到，致此困局的原因之一是人力資源規(guī)劃的滯后，如果等企業(yè)要人了我們再去招人，甚至招人的時候我們還不知道人在哪里，又怎能破解企業(yè)招人難的問題呢？以前因技術條件不具備，特定的群體要組成一個社群非常艱難，但現(xiàn)在借助互聯(lián)網(wǎng)手段，完全可以針對目標人群建立特定的社群，而這個社群一旦建立并且維系好，那就是企業(yè)的“虛擬人才庫”，倘能借助互聯(lián)網(wǎng)建立這樣的一個庫，或想想除此之外的類似招數(shù)，相信企業(yè)招人困局會迎刃而解。 人要怎么干是核心問題。人招來了，倘不能將人用好，招再多的人也白搭。能不能用好人，取決于兩點：一是工作是否有激情；二是能否將工作做到位。人的工作激情和工作到位問題，歸根結底又在于每一個領導的問題。這就要求每個領導都是人力資源管理者，一方面通過做好自己的事情，完成自我的成長，實現(xiàn)自身的價值；另一方面，要從關注自己、關注工作到要時時關注到每一個員工。關心員工的想法和做法，重視與員工的溝通以達到上下之間的高度契合。而這點恰恰又是現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部管理運營中的“軟肋”：管理者不懂員工真實的想法，員工也不了解管理者對自己的期望和要求。兩者之間盡管天天見面，貌似熟悉，但事實上心和心之間形同陌路。這樣，勢必影響員工對工作的投入和工作質量。倘若能用互聯(lián)網(wǎng)的技術，比如建立微信社群拉近雙方之間的距離，多一個載體來作心靈的碰撞；比如用互聯(lián)網(wǎng)的技術解決目標的傳遞、跟蹤和管控等問題，提升工作質量和效率。那么，如何更好地用好員工，在互聯(lián)網(wǎng)時代，將不會再是一個神話。 人往哪里去是發(fā)展問題。只有人發(fā)展了才會有企業(yè)的發(fā)展，這是一個顛撲不破的真理?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的人力資源管理更為關注人的內(nèi)心，關注人性，關注人如何成為一個可再生資源，重視人的可塑性。人的發(fā)展在于自身理念和技能的改變與提升。顯然，那種原先純粹靠“請進來送出去”的傳統(tǒng)培訓，已遠遠適應不了現(xiàn)在快速變化的時代和新生代對新學習方式的要求。如果企業(yè)能夠引用互聯(lián)網(wǎng)技術，結合企業(yè)工作實際，開發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)絡課堂，做到隨時隨地在線學習；員工碰到問題，也可以隨時通過移動互聯(lián)網(wǎng)，問計于類似“移動掌上知識庫”等現(xiàn)代科技，通過互聯(lián)網(wǎng)技術，把企業(yè)及時變成一個隨時可學、隨時有“師傅”在身邊的移動課堂，企業(yè)的培訓一定會煥發(fā)不一樣的精彩，員工的發(fā)展自然也搭上了互聯(lián)網(wǎng)的快車道，實現(xiàn)多方共贏。 時代的發(fā)展不會以任何個人的意志為轉移，總是轟轟烈烈勇往直前，HR管理者只有把握時代前行的節(jié)奏，作出思維和技能的改變與轉型，才不會落后于時代。只有弄潮兒者，才能書寫時代風流。 （文：涂滿章福建省人力資源管理發(fā)展促進會副會長）

查看詳情>> 從“畢宴門”看企業(yè)信仰及信任危機4月初，央視著名主持人畢福劍在私人宴會上的一段說唱視頻《智取威虎山》，因調(diào)侃戲謔解放軍、毛澤東，而在網(wǎng)上迅速流傳，廣為傳播，一時成為輿論焦點，引起軒然大波。因其影響惡劣，4月9日傍晚，畢福劍在新浪微博發(fā)表公開道歉：“我個人的言論在社會上造成了嚴重不良影響，我感到非常自責和痛心。我誠懇向社會公眾致以深深的歉意。我作為公眾人物，一定吸取教訓，嚴格要求，嚴于律己。”公眾也將此事戲稱為“畢宴門”。 “畢宴門”中“畢姥爺”在席間說唱戲這樣的戲謔調(diào)侃，網(wǎng)上有人專門載文評論說此事件不管是逗樂還是其他因素，反映出當代社會某些人信仰缺失和信任匱乏，其根源深處是對這段歷史的尊重和認同還不夠，我深以為然。 “畢宴門”事件的來龍去脈及后續(xù)會如何演變，大家可以去關注網(wǎng)絡及相關媒體的報道，本文不再贅述。本事件深層次一點的追問在于，當代社會為什么會出現(xiàn)信仰危機和信任危機？出現(xiàn)了什么樣的信仰和信任危機？為什么當代人生活水平在不斷提高，而人的內(nèi)心反而會愈發(fā)迷惘？人和人之間的距離也感覺越來越遠？虛假、欺騙、冷漠、謊言也越來越多？但愿這樣的追問，可以讓我們多一些理性和反思后的行動。 社會如此，企業(yè)也不是凈土，一樣面臨著因信仰和信任缺失而出現(xiàn)的種種危機。 比如說很多企業(yè)出現(xiàn)的“招來的人用不好，用好的人留不住”這類用人困境，其深層凸顯的就是信仰的缺失、道德的滑坡。為什么我們的很多員工到了企業(yè)，一方面在享受著企業(yè)給予的機會，享受著企業(yè)每月每年付予的工資和獎金，一方面對工作卻心不在焉、漫無目的、得過且過，做一天和尚撞一天鐘，消磨時光、消極度日，難道說這些人心中還有理想，還知道為何而奮斗嗎？如果一個人內(nèi)心有信仰，還有對理想的追求，他的每一天無論是為自己干還是替別人做，應該都是積極進取、激情迸發(fā)、陽光向上的，還需要太多的外在條件，比如制度的約束、上司的監(jiān)督等這些條框性的干預和約束嗎？還會出現(xiàn)純粹在為追求“錢”而盲目地頻繁跳槽，損人卻不一定利己的行為嗎？ 再說企業(yè)的信任危機？為什么很多企業(yè)存在著只有老板在拼命，而團隊卻一直無法形成戰(zhàn)斗力？這背后不也存在著老板對員工的不信任，導致有些老板不敢用人，不愿授權，凡事只有自己往前沖，這樣的企業(yè)能有未來嗎？為什么很多企業(yè)存在著扯皮、推諉、不負責任、互相指責、暗地里的猜忌和打擊、流言蜚語滿天飛？這背后不也存在著同事之間的不信任，導致相互協(xié)作出現(xiàn)障礙嗎？一個因沒有信任而形不成合力的團隊，能成為有戰(zhàn)斗力的團隊嗎？ 所以，要從根本上解決企業(yè)“招來的人用不好，用好的人留不住”的頑疾，還是要從解決一個人的信仰和人與人之間的相互信任著手。但麻煩卻在于解決信仰和信任的問題不是一個企業(yè)就能解決的，是一個社會問題，但破解的法門卻恰恰又在這里體現(xiàn)：如果大家都覺得此事不可為而人人不為，永遠解決不了信仰和信任的問題；若有企業(yè)做到明知不可為卻能知難而難，迎難而上，從我做起，率先而為，讓自己成為一盞燈，哪怕再微小，也能照亮周圍的一片世界，那么，當盞盞明燈亮起的時候，光明便將照耀全世界！信任和信仰兩者是互為依存、密不可分的。由一堆信仰缺失的人組成的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)，而信任匱乏的企業(yè)也必將淪入混亂的泥沼而裹步不前。信仰的回歸必須從信任的重構開始！但愿“畢宴門”事件能帶給我們一些深層的思索并作出改變的行動。只要行動了，在前行的路上，就有希望！ （文：涂滿章 福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進會副會長 廈門市行為科學學會常務副會長 仝博咨詢董事長）

查看詳情>> 最近和幾個總經(jīng)理聊天，有國有企業(yè)也有民營企業(yè)，有成熟型企業(yè)也有成長型企業(yè)。大家談及企業(yè)發(fā)展的諸多困惑和挑戰(zhàn)，最為集中的還是如何凝聚人、如何用好人的話題。大家一致認為，在保證戰(zhàn)略目標正確和清晰的前提下，企業(yè)員工是否給力將直接決定企業(yè)的核心競爭力。問題在于，這些總經(jīng)理都在面對一種現(xiàn)狀：企業(yè)里80%的工作似乎只有20%的人在努力，其余的人要么不努力，要么努力的方向不對，總之，運營效率極其低下，甚至有總經(jīng)理在抱怨說：“我的戰(zhàn)略意圖有沒有20%-30%得于在企業(yè)深入貫徹！”因而大家很感慨：“面對日益強大的競爭對手和成熟的市場環(huán)境，企業(yè)的未來之路到底該如何走？” 其實，這些感慨和困惑無不集中反映出當前很多企業(yè)面臨的員工敬業(yè)度問題，員工若不敬業(yè)，縱有再美好的發(fā)展藍圖，最終也必將“竹籃打水一場空”。而這員工敬業(yè)度的問題凸顯的是公司內(nèi)部治理能力。 如何強化以驅動員工敬業(yè)度為核心的公司治理能力，下述七個招法，有助于提升員工敬業(yè)度，從而有助于你的企業(yè)取得成功。 一．清晰崗位設置及職責要求 員工敬業(yè)的最終價值是要使其能將事情做好，必然的，員工來到企業(yè)后，一定得首先明確此人適合到什么崗位？這個崗位到底要履行什么樣職責？如何履行這些職責？怎么樣才算履行好了這些職責？若這些都是含糊的，怎么保證員工將事情做好？ 二．做好人崗匹配 員工是否敬業(yè)必先解決一個前提：是否發(fā)自內(nèi)心地熱愛這份工作？影響員工對工作的熱愛有兩個基本點：一個是職業(yè)興趣；二是性格特質。比如《三國演義》中的張飛，他的職業(yè)興趣若是想做一名人民警察，而且性格極其剛猛，但企業(yè)偏偏因為張飛是財務管理本科畢業(yè)，將他安排到財務部做出納，大家可以預見到后果會是什么？如若張飛干了出納，你再對他強調(diào)“敬業(yè)愛崗”諸如此類的核心價值觀，能持續(xù)解決他的敬業(yè)問題？ 三．建立并遵守問責機制 事情做好了怎樣？事情沒做好又會怎樣？這是驅動員工認真做事情的兩個必要前提。如果事情做好了和事情沒有做好所面臨的結局是一樣的，比如說干好干壞、干多干少一樣的分配，“劣幣”勢必驅逐“良幣”，一般而言，大部分能有意愿將事情做好的人，最終也會選擇不想做事。 四．建立一種盟約關系 管理不是“我要你干”，而是“你認為你要怎么干？”上下級之間不是管控關系，而是同盟關系。在保證不偏離目標的前提下，由員工自主決定干什么和怎么干，更有利于人的主觀能動性和價值發(fā)揮。 五．讓員工了解計劃 要讓員工了解企業(yè)要做什么、為什么要這么做，不僅有利于上下之間的高度共識，從而確保將事情做正確，也可以讓員工在了解全盤計劃后，把自己更好地置身于整個戰(zhàn)略棋盤中的關鍵一員，更準確、更好地扮演好自己的角色。 六．提供績效反饋 定期或非定期抽出時間告訴員工什么是正確的，哪些是需要改善的，這很重要，因為這樣做不僅有利于組織目標的實現(xiàn)，也讓員工感知組織和管理者隨時在關注他們的工作，他們是重要的，從而增強大家的工作熱情和凝聚力。 七．創(chuàng)造一個富有成效的工作環(huán)境 一個工作環(huán)境如果是信任的、開放的、有趣的，那么一定是最富有工作成效的。什么樣的環(huán)境決定了有什么樣的個人，對那些能提升正能量的做法，企業(yè)一定要樂于嘗試并且對此不遺余力。 員工的敬業(yè)度是如此重要，重要到可以決定一家企業(yè)的成敗。今天你的員工敬業(yè)嗎？如果不是，那么請對照上述的七個方面，無則改之，有則加勉，你會因此而成功。 （文：同博企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理涂滿章）

查看詳情>> 2014年6月1日，央視財經(jīng)頻道總監(jiān)兼廣告經(jīng)濟信息主任郭振璽出事了。按理說，郭振璽既不是富豪，也不是高干，出事不會產(chǎn)生太大的社會漣漪，然而，他的出事在財經(jīng)界引起的震動，卻不亞于任何一位政商大佬。一方面，應該是緣自于央視這個頗具影響力的公眾平臺；另一方面，也跟郭本身的經(jīng)歷有關。 郭振璽什么來頭？典型的草根奮斗典范！ 他1965年出生于山東汶上縣一戶農(nóng)家，1981年，年僅16歲考上了山東大學物理系。大學畢業(yè)后入伍2年，后考上蘭州大學企業(yè)管理研究生，90年畢業(yè)進入國家廣播電影電視部辦公廳做秘書，92年進入央視經(jīng)濟部做編輯記者，97年任央視經(jīng)濟部《商務電視》制片人，98年任央視廣告部副主任，2001年年僅36歲即出任央視廣告部主任，40歲擔任央視財經(jīng)頻道總監(jiān)兼廣告信息中心主任。在這個崗位上，把央視財經(jīng)頻道一年一度的“中國經(jīng)濟年度人物評選”和“3.15打假晚會”這兩項活動干到了極致，也成為了集事權、財權和人權于一身的實力人物，在央視素有“實干家”之稱。 這樣看來，郭振璽是一步步奮斗，靠業(yè)績和實力上來的，他毫無疑問是個“人才”。而人才，在組織中創(chuàng)造價值的作用巨大，但是人才的破壞力也巨大，這本身取決于人才背后有一套什么樣的機制在支撐。一個好的機制，能使壞人變好人，而一個壞的機制，卻能讓好人也變壞人。誠如“郭振璽們”，出身草根的他們，奮斗之初一定不是懷揣要讓自己身陷牢獄的夢想而拼搏的，但最后為什么會事與愿違呢？就是當他們權力傾天之時，背后沒有一套有效的機制在約束他們。 有一次，我和一位民營企業(yè)家在聊天，談及對車間生產(chǎn)工人的管理，他說以前沒有建立價值評價和分配機制的時候，車間工人時常出工不出力，上班聊天發(fā)呆的有之，甚至中途溜號的也不少見。針對這種情形，主管的責罰均不見效，對違反紀律的員工罰重了，很多員工干脆辭職走人。后來，企業(yè)逐步完善了評價機制和分配機制，把產(chǎn)出和分配直接掛鉤，員工的積極性立刻得到了改變。同樣的一班人，以前心不在焉，現(xiàn)在呢，個個自覺加班加點，判若兩人。這種變化，明顯不是首先來自于人的良心發(fā)現(xiàn)，而是背后的機制在起作用。 國外有一組研究數(shù)據(jù)表明：人力資源在沒有開發(fā)、沒有激勵和沒有約束的情況下，他的個人能力只能發(fā)揮20%；當有了激勵和開發(fā)，他的能力能發(fā)揮到80%，這就是1：4的問題，在這1：4的情況下，企業(yè)不增加一個人，不投入一分錢，而員工的價值能翻“四倍”，意味著員工隊伍無形之中也擴大了“四倍”，這也是機制的力量。 也因此，開發(fā)、激勵和約束，形成了人力資源機制構建的三大核心。 在開發(fā)上，首先要解決價值創(chuàng)造的問題。即員工所在的位置要履行什么職責、完成什么目標，沒有這個界定和前提，是談不上開發(fā)的。 在分配上，要看這個人創(chuàng)造了多少價值。知道該給誰多發(fā)一些，給誰少發(fā)一些，其核心在于評價。一定要凸顯按制度和標準去評價人，而不是人評價人。若人評價人，被評價者往往會投評價者所好，評價者在的時候，他拼命干活，不在的時候，他偷工減料。 而約束機制，是告訴你什么可干，什么不可干，表現(xiàn)的是企業(yè)價值觀問題。若沒有基本做人做事的底線和規(guī)矩，很多人在角逐“權”“欲”的過程中，往往會淪落為對組織的破壞者?！肮癍t們”之所以栽跟斗，跟沒有約束機制或約束機制形同虛設是緊密相關的。 組織良好的機制就是保證讓每一個人都能得到有效發(fā)揮，而且能保證人性的正義與善良，這樣一來，我們會發(fā)現(xiàn)，每一個人都有可能真正在好機制的驅動下成為有價值的人。 （文/仝博咨詢總經(jīng)理 涂滿章）

查看詳情>> 針對人力成本增加，競爭優(yōu)勢是否會被削弱的問題，仝博咨詢總經(jīng)理涂滿章在接受本報記者采訪 本報記者：企業(yè)在人力資源管理方面，很多剛性問題是沒辦法解決的，其中就要靠像企業(yè)文化這些比較柔性的東西，很多企業(yè)雖然也做了企業(yè)文化建設，但大部分流于形式，老板做起來就憑感覺，只是有空去關心一下員工就認為是做企業(yè)文化了，能不能把企業(yè)文化做成常規(guī)、程序性的，讓老板能夠一直去做，而不是隨時想到才去做一下？ 涂滿章：這是企業(yè)文化的落地問題。這幾年理論界、學術界和企業(yè)的實踐界也一直在探討這個問題。這個問題理念解決了，實際操作起來就很好辦。為什么現(xiàn)在很多人對企業(yè)文化有理念誤區(qū)，比較片面、狹隘地去看企業(yè)文化，寫幾句話就掛在墻上這個就定位為企業(yè)文化的東西是大錯特錯的。這是外在形式表現(xiàn)的一種，真正要讓他達到一種驅動我們塑造我們員工正確價值觀的一種目的，這里面怎么由務虛轉向務實的東西，是很關鍵的。 有辦法去做嗎？有的。比如我們的企業(yè)的核心價值觀里有一條是“以人為本”，有個核心假設是尊重人，尊重人怎么轉到日常行為工作當中，舉個例子，尊重人根據(jù)企業(yè)的實際情況可以演變成幾條標準，根據(jù)我的企業(yè)特性，把他1、2、3、4、5五條標準列出來，列出來之后，把他轉變成考核標準？考核標準可以考核這個方面的所有中高層的經(jīng)理，他的行為考核里面就有一條“尊重人”的行為考核，通過這個標準跟你實際對比，看你是不是真正意義上的尊重人。 這里面，第一要求我們可以把這種很抽象的務虛的東西通過這個考核機制轉變成務實的操作層面，第二個通過這種操作層面的引導，也可以讓我們企業(yè)的中高層領導看到企業(yè)的引導作用。因為考核實際上就是一個引導過程，就是一個方向，通過這種引導和考核讓大家來實踐尊重人必須要遵守的這五條規(guī)定。久而久之，他的行為上就表現(xiàn)出一種真正意義上的尊重人。通過這種考核機制讓我們的企業(yè)文化落地。 本報記者：相比國內(nèi)和外國市場，晉江企業(yè)的成本是比較低的，那么企業(yè)為員工做好了各項保障，成本就增加了，競爭優(yōu)勢不就削弱了？企業(yè)該怎么辦？ 涂滿章：恰恰相反。美國有一經(jīng)濟學家在探討有效人力成本方面的投入和產(chǎn)出有什么樣的關系。對這個追加了10%的人本投入之后，這個人間接對企業(yè)產(chǎn)生的回報是110%，從投入和產(chǎn)出的方向來看，我們的投入還是值得的。為什么？起碼可以看到員工更加努力地、積極地，更加忠誠地為企業(yè)做事。因為我們考慮的后果本身就有偏差，企業(yè)覺得這方面的投入成本增加了，競爭優(yōu)勢下降了，但企業(yè)不愿去投的話，反而使其本身更深層的競爭優(yōu)勢——人的優(yōu)勢喪失了。 這是沒有處理好短期利益和長遠發(fā)展的關系。按照長遠發(fā)展，企業(yè)肯定得投。如果只看短期利益，企業(yè)會患得患失。任何有層次的企業(yè)或者任何能夠在明天有輝煌表現(xiàn)的企業(yè)一定是看未來的發(fā)展，而不是眼前的既得利益。所以10%的投入和110%的回報應該引起很多企業(yè)主的辨證看待。 本報記者：人的欲望是無限的，根據(jù)馬斯洛理論，人在第一需求滿足了之后，就會想要滿足第二個需求，企業(yè)是否需要不斷滿足人才的需求？假使他的工資已經(jīng)提到了同行業(yè)的最高水平了，怎么辦？ 涂滿章：這個問題要一分為二地看?，F(xiàn)在人員合理流動是很正常的，企業(yè)首先要建立一套成熟的工作流程機制；第二，盡管很多員工有著更高的要求，但企業(yè)做機制建立或工作的時候肯定還是考慮大部分人的心理狀態(tài)的，因此60%~80%的員工他們在這個層面的心里預期或是職業(yè)表現(xiàn)相對來說還是比較平穩(wěn)的。企業(yè)不要因為這20%或30%的人的需求而被動地去適應，導致影響了企業(yè)大部分人的心理平衡。因此企業(yè)建立激勵機制，還是其他用人機制，最重要必須把握的原則是個人適應組織而不是組織適合個人。 這其中企業(yè)要考慮到一個勞動力成本的問題，首先企業(yè)運作到某個層面，要考慮企業(yè)的承受能力，如員工要五千元，但企業(yè)頂多只能給三千元，員工再優(yōu)秀，企業(yè)都沒辦法滿足，他只能找值三千元的人進來。 本報記者：民營企業(yè)主經(jīng)常接受類似的培訓，但如果在一個月內(nèi)沒有轉化為工作的話，可能80%會被遺忘，比如這次培訓以后，企業(yè)需要做些什么才不會把培訓的內(nèi)容遺忘掉？ 涂滿章：要在一個月內(nèi)把學習的東西運用到工作當中去，有個前提，首先要和老師就某個觀點達成共鳴，他覺得是這樣的，是切合實際的，聽課者要愿意、有這個興趣、動力去用它。學以致用是肯定的，要以一個高度去判斷這個東西有沒有用這種務實的心態(tài)去接受培訓，才會轉化成自覺的行動。這點又取決于企業(yè)家自身的戰(zhàn)略考量。