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• 中小企業(yè)“股權(quán)激勵機制”的培育與操作

  2015-08-14...
  查看詳情>> 中小企業(yè)“股權(quán)激勵機制”的培育與操作 .授課內(nèi)容大綱 序  股權(quán)激勵的背景： 一、家族式企業(yè)的快速成長與激勵機制問題 二、國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化與2010年經(jīng)濟背景展望 三、不斷上市中的中小企業(yè)發(fā)展道路的多樣化 四、后金融時代的中小企業(yè)發(fā)展問題   序二  股權(quán)激勵的價值 一、            資本、注冊資本、股本等相關(guān)股權(quán)有關(guān)的基本概念 二、什么是股權(quán)激勵 三、股權(quán)激勵對中小企業(yè)有什么價值 案例1：哈爾濱一家年產(chǎn)值1億元，凈利潤達(dá)到3千萬元的中小制藥企業(yè)，在沒有實施股權(quán)激勵方案前，企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定高度后停滯不前，經(jīng)過改造并引進(jìn)美國資本，進(jìn)行了公司治理，目前已經(jīng)成為在美國主板的上市公司。 第一章  為什么要建立（柔性）動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng) 一、企業(yè)資本構(gòu)成 二、多數(shù)企業(yè)不能成功實施股權(quán)激勵的根本原因——靜態(tài)股權(quán)激勵的不足 三、建立動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的價值——企業(yè)成功實施股權(quán)激勵的前提 四、動態(tài)股權(quán)激勵需要通過建立動態(tài)系統(tǒng)來實現(xiàn) 案例2：中小企業(yè)的成功標(biāo)志：短、平、快！ 遼寧省一家牛肉加工廠是如何建立動態(tài)管理系統(tǒng)的？ 第二章  建立（柔性）動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的前提條件 一、對中小企業(yè)的要求 二、對企業(yè)主的要求 三、對員工的要求 第三章  動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的整體構(gòu)架 一、動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的整體構(gòu)架 二、組織機構(gòu)和人員體系 三、文件制度體系 四、動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)運行體系 第四章  如何構(gòu)建動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng) 第一節(jié)  構(gòu)建組織機構(gòu)子系統(tǒng) 一、股東會（股東大會） 二、董事會 三、監(jiān)事會 四、股權(quán)激勵工作小組 第二節(jié)  構(gòu)建文件制度子系統(tǒng) 一、《公司股權(quán)激勵管理制度》 （一）公司股權(quán)激勵管理制度的定義、性質(zhì)、作用 （二）制定股權(quán)激勵管制度的機構(gòu)、職責(zé)  股權(quán)激勵工作小組/負(fù)責(zé)人  董事會u 股東會（股東大會）/大股東   案例3：家族式企業(yè)的董事會管理：你真的懂得管理嗎？ （三）制定股權(quán)激勵管理制度的程序與法律問題 起草、審核、批準(zhǔn) 公司法、合伙人法、公司治理環(huán)境等 （四）設(shè)計股權(quán)激勵管理制度的基本原則 股權(quán)激勵的普遍規(guī)則與實施企業(yè)的特殊情況相結(jié)合  持續(xù)動態(tài)激勵u  約束和激勵相結(jié)合  合法原則-適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要u 與資本市場相結(jié)合 避免把股權(quán)激勵當(dāng)成股權(quán)福利 （五）《股權(quán)激勵管理制度》的主要內(nèi)容 1、實施股權(quán)激勵的基本前提 2、激勵性股權(quán)分配規(guī)則 （1）激勵對象的確定 （2）激勵性股權(quán)的種類 期權(quán)模式： 案例4：北京一家化妝品公司對高管的期權(quán)模式是如何操作的？背靠背？還是三權(quán)分立？ 限制性股票模式 股票增值權(quán)模式 虛擬股票模式 （3）激勵性股權(quán)數(shù)量分配規(guī)則 （4）激勵性股權(quán)獲受價格 （5）激勵性股權(quán)獲受時間 3、公司治理結(jié)構(gòu)安排 4、年度股權(quán)激勵方案的制定 5、員工、激勵對象權(quán)利保障 6、激勵性股權(quán)變動的規(guī)則 7、責(zé)任制度：股東違約責(zé)任追究與承擔(dān) 第五章  動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的有效運行 一、精確考核 二、依約兌現(xiàn)—分紅、股權(quán)登記 三、規(guī)范公司治理，保障股東權(quán)利
• 企業(yè)財務(wù)增長的金鑰匙----企業(yè)內(nèi)部控制與稅收籌劃

  2015-08-14...
  查看詳情>> 〈〈企業(yè)財務(wù)增長的金鑰匙----企業(yè)內(nèi)部控制與稅收籌劃〉〉   課程背景： 如何保證企業(yè)人、財、物的安全和完整？ 如何確保企業(yè)經(jīng)營信息的客觀、完整？ 如何確保企業(yè)的制度和經(jīng)營決策得到有效的實施？ 如何提高企業(yè)運作效率和投資者回報率？ 當(dāng)財務(wù)人員正頭疼于兩頭埋怨的尷尬境地時，企業(yè)內(nèi)部控制將會教您如何將財務(wù)走入企業(yè)流程，從而降低成本，資金流動高效， 使企業(yè)內(nèi)部流程緊密銜接高效。 內(nèi)部控制：是指一個企業(yè)的各級管理層為了保護(hù)其經(jīng)濟資源的安全、完整，協(xié)調(diào)經(jīng)濟行為，控制經(jīng)濟活動，利用單位內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，形成一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規(guī)范化、系統(tǒng)化，使之成為一個較為嚴(yán)密、完整的體系。 企業(yè)內(nèi)部控制將會使企業(yè)資金的籌資、調(diào)度、使用、分配等實行合理控制，防止資金進(jìn)入體外循環(huán)；對企業(yè)的各項成本費用支出實施嚴(yán)格的監(jiān)管，防止出現(xiàn)舞弊行為；使權(quán)力有效使用。對企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動操作者的權(quán)力實施有效監(jiān)控，防止權(quán)力濫用，造成經(jīng)濟損失。 一套專為全球快速發(fā)展企業(yè)的金牌課程——〈企業(yè)財務(wù)增長的金鑰匙----企業(yè)內(nèi)部控制與稅收籌劃〉將為您的企業(yè)有效串聯(lián)采購循環(huán)、銷售循環(huán)、客服循環(huán)、付款循環(huán)、收款循環(huán)和理財循環(huán)等環(huán)節(jié)，使您的企業(yè)花較少的錢創(chuàng)造最大的利潤。 培訓(xùn)收益： 通過生動的案例分析幫助學(xué)員理解內(nèi)部控制對于企業(yè)的重要 性，財務(wù)人員融合到企業(yè)運營流程，增強管理意識，建立對內(nèi)部控制制度完整而系統(tǒng)的認(rèn)識 掌握快速診斷企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的方法，評價內(nèi)部控制的效果  并進(jìn)行改進(jìn) 提升管理層對內(nèi)部控制自我評估的能力，建立有效的內(nèi)部控 制環(huán)境 結(jié)合企業(yè)的自身狀況設(shè)計控制要點，并建立適合企業(yè)自身情 況的內(nèi)部控制系統(tǒng) 了解如何加強企業(yè)和各部分業(yè)務(wù)的管理與控制 培訓(xùn)學(xué)員： 財務(wù)人員，總經(jīng)理以及涉及內(nèi)部控制的管理人員 課程大綱： 一、            企業(yè)財務(wù)定位： 1、  財務(wù)在企業(yè)內(nèi)部控制控制環(huán)節(jié)鏈中的作用：銷售——物流——采購——系統(tǒng)工程——財務(wù)； 2、  財務(wù)管理與企業(yè)管理的對接： 問題1：中小企業(yè)財務(wù)管理的定位與職能如何操作？ 3、  財務(wù)預(yù)算與財務(wù)分析： 如果我是客觀中立的財務(wù)人員，我如何來做財務(wù)預(yù)算，及財務(wù)分析？ 問題2：全面預(yù)算管理執(zhí)行與應(yīng)用中的案例分析。 二、            企業(yè)內(nèi)部控制流程與節(jié)點 1、  如何設(shè)計最佳流程？ 2、  內(nèi)部控制的節(jié)點如何尋找？財務(wù)人員在其中的角色如何轉(zhuǎn)換？ 問題3：財務(wù)人員要做“管家婆”還是做“協(xié)調(diào)人”？ 案例分析2：浙江一科技企業(yè)內(nèi)部控制流程操作與實踐分析； 3、  企業(yè)內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理： 案例分析3： 財務(wù)分析模型的操作與應(yīng)用； 4、  財務(wù)決策與戰(zhàn)略： 案例分析5： EVA在上市企業(yè)與準(zhǔn)上市企業(yè)中的應(yīng)用與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系； 三、            稅收籌劃 1、  企業(yè)決策層的稅收戰(zhàn)略定位： 2、  稅收籌劃與合理避稅的區(qū)別； 3、  從企業(yè)所得稅政策變化看企業(yè)機會； 案例分析6： 廣東一家中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與稅收籌劃模擬分析研究      
• 財務(wù)管理與項目管理

  2015-08-14...
  查看詳情>> 課程目的：掌握財務(wù)管理在項目管理中的應(yīng)用與控制，學(xué)會如何利用財務(wù)管理工具把握項目管理進(jìn)度，做好企業(yè)內(nèi)部控制以及項目風(fēng)險控制。 一、  項目前期準(zhǔn)備評估階段——財務(wù)準(zhǔn)備 1．項目規(guī)劃階段。 說明：企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略是否與當(dāng)前項目有沖突，是否有資金來源支持項目的開展？在項目的運作過程中是否有足夠的現(xiàn)金流量作為保證？在此階段財務(wù)人員主要考慮財務(wù)計劃和資金是否有能力支持該項目，支持力度有多大，以及外部融資環(huán)境及融資成本？盡量避免項目太多，過度爭奪企業(yè)的有限資源，造成一事無成的局面。 2．項目概念發(fā)展階段。 說明：對項目進(jìn)行的可行性研究分析及自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求的研究。要對業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和市場需求提供準(zhǔn)確的預(yù)測數(shù)據(jù)和部門意見，特別是區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)，必要時通過相應(yīng)咨詢公司完成可行性研究。 案例1：資金預(yù)算計劃成功案例分析——萬科集團2009年財務(wù)現(xiàn)金預(yù)算中的12—15%現(xiàn)金儲備的秘密。 3．項目備選方案分析階段。 說明：進(jìn)行項目方案討論和選擇，工程項目管理部門、財務(wù)部門、施工管理部門、區(qū)域內(nèi)銷售部門及物料采購部門等相關(guān)職能部門都要參加討論，經(jīng)過對投資區(qū)域、投資規(guī)模、建設(shè)周期、運營成本等進(jìn)行分析研究，列出項目實施過程中可能存在的問題和困難，估算各方案的總體成本預(yù)算，通過分析比較后確定投資方案和項目。 財務(wù)部門主要估算各方案的成本預(yù)算，并進(jìn)行比較分析。方案預(yù)算不僅包括項目的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)和投資規(guī)模，如生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能效、人員配備、投資總額等，還包括運營費用測算，如生產(chǎn)成本、運營費用、銷售費用、市場競爭分析等。另外還要進(jìn)行外部環(huán)境分析，如項目勞動力成本、運輸條件與成本、環(huán)境因素等。 案例2：為什么你的企業(yè)預(yù)算總是吃緊？ 看某個電子企業(yè)如何做好投資預(yù)算？ 企業(yè)對項目方案的各種數(shù)據(jù)指標(biāo)有不同的要求和相關(guān)的規(guī)范，財務(wù)部門要按項目管理部門提出的規(guī)范表格式樣提供數(shù)據(jù)。另外，項目咨詢公司一般都有相應(yīng)行業(yè)的數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)規(guī)范，在方案分析和比較上有較強的能力，聘請項目咨詢公司參與項目全過程管理體制是國際上通行的做法。 4．項目程序設(shè)計、范圍設(shè)計及戰(zhàn)略性采購階段。 說明：根據(jù)項目方案進(jìn)行程序設(shè)計、范圍設(shè)計，并按方案設(shè)計對相應(yīng)的設(shè)備商和承包商進(jìn)行詢價和咨詢，在詢價和咨詢的基礎(chǔ)上對方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，最終研究項目投資總額和項目控制標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部門在這個階段的工作中主要是配合項目管理部門和采購部門進(jìn)行設(shè)備詢價和方案優(yōu)化，一般指標(biāo)要求估算金額不得超過實際項目金額的30％。 在項目評估準(zhǔn)備階段，財務(wù)部門要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和當(dāng)前的資金狀況，解決發(fā)展與資源相匹配的問題，以未來的資源決定是否支持項目方案的實施準(zhǔn)備，如企業(yè)無相應(yīng)的現(xiàn)金儲備和現(xiàn)金流量，則應(yīng)考慮項目融資能力和外部融資環(huán)境。 課堂討論： 現(xiàn)金流管理中，如何解決好股東利益最大化與資金預(yù)算之間的平衡問題？ 二、項目實施階段 1．項目細(xì)節(jié)設(shè)計及一般性采購階段。 說明：經(jīng)過項目方案優(yōu)化設(shè)計后，項目管理進(jìn)入細(xì)節(jié)設(shè)計（相當(dāng)于施工圖設(shè)計）和招標(biāo)采購階段 財務(wù)部門的角色： 根據(jù)項目資金情況和項目時間性控制要求，配合采購部門擬定物資采購計劃和招標(biāo)合同，并對合同的付款條款進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，如付款條件、付款時間性約束、付款軟條款的商議等，在此基礎(chǔ)上與潛在供貨商和承包商簽訂意向性采購或承包協(xié)議，制定詳細(xì)的項目現(xiàn)金流量控制表及控制標(biāo)準(zhǔn)，以保證項目實施過程中的現(xiàn)金支付能力。 由于細(xì)節(jié)設(shè)計指標(biāo)控制較嚴(yán)格，這階段項目預(yù)算一般比較準(zhǔn)確，通常不會超過實際發(fā)生金額的5％，這是項目管理要求的硬性指標(biāo)。項目細(xì)節(jié)設(shè)計中的財務(wù)方案是極其重要的一環(huán)，對于財務(wù)風(fēng)險的控制是財務(wù)方案的一項重要內(nèi)容，為了應(yīng)付工程實施過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)支付風(fēng)險，項目管理部門對項目風(fēng)險進(jìn)行全面評估和管理。 課堂討論2: 事前控制、事中控制、與事后控制的關(guān)鍵控制點如何尋找？ 財務(wù)鐵三角的定律： 利潤、成本、現(xiàn)金流動性你到底要那個？ 2．項目建設(shè)開工階段。項目通過招投標(biāo)確定承包商和供貨商后，進(jìn)入項目建設(shè)階段。 說明：財務(wù)工作主要圍繞工程進(jìn)度和合同執(zhí)行情況開展，按時組織資金支付合同價款，確保工程的順利進(jìn)行，并針對項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的財務(wù)問題，積極協(xié)同項目管理部門解決處理。 在項目建設(shè)過程中，需要項目管理部門協(xié)調(diào)內(nèi)部機構(gòu)和外部環(huán)境，以保證項目建設(shè)按進(jìn)度進(jìn)行，由于涉及部門、機構(gòu)多，工程簽證審核與支付應(yīng)作為重點進(jìn)行關(guān)注；對于某些關(guān)鍵工程的簽證是項目節(jié)點和項目日程表的重要內(nèi)容，需要專業(yè)咨詢和監(jiān)理機構(gòu)把關(guān)。積極關(guān)注外部融資環(huán)境的變化，防止外部經(jīng)濟動蕩中斷項目資金鏈。 3．項目預(yù)生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。 說明：財務(wù)部門在此階段應(yīng)根據(jù)試生產(chǎn)情況測算生產(chǎn)成本及其構(gòu)成，并配合銷售、采購部門制定銷售價格、采購標(biāo)準(zhǔn)和價格、倉儲管理等制度，制定生產(chǎn)財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)和成本管理辦法，為正式生產(chǎn)作好準(zhǔn)備。由于試車過程中生產(chǎn)情況不穩(wěn)定，一些指標(biāo)可能不準(zhǔn)確，需要在正式生產(chǎn)過程中修正完善，如標(biāo)準(zhǔn)成本、費用歸集等。 注意：確?，F(xiàn)金流動性的關(guān)鍵指標(biāo)： 應(yīng)收賬款回收率、固定資產(chǎn)回收率、投資回收期等符合財務(wù)要求。 4．項目完工生產(chǎn)階段。 說明：經(jīng)過生產(chǎn)測試正常，項目進(jìn)行竣工驗收，財務(wù)部門配合項目管理部門對項目進(jìn)行工程決算審計，其后將項目正式移交生產(chǎn)管理部門，進(jìn)人正式生產(chǎn)程序。財務(wù)部門將項目實施過程中成本、費用及資產(chǎn)進(jìn)行歸集分類，移交生產(chǎn)管理部門。項目實施過程中，財務(wù)部門的工作是設(shè)計和控制現(xiàn)金流量，重點關(guān)注現(xiàn)金支付能力，對于擬定合同的支付條款按時按節(jié)點執(zhí)行，因為項目實施過程中的現(xiàn)金支付能力是外部環(huán)境（如金融機構(gòu)、證券公司等）評價一個企業(yè)經(jīng)營狀況的重要依據(jù)。 三、  項目后管理階段 說明：項目后管理包括項目總結(jié)性評估和項目運行跟蹤研究?？偨Y(jié)性評估是項目管理部門對整個項目運作過程進(jìn)行評估，不但包括項目實施過程中管理活動的評估，如節(jié)點管理評估、財務(wù)管理評估、風(fēng)險管理評估等；還包括項目經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等指標(biāo)和性能在決策過程中的評估，如生產(chǎn)銷售檢驗：生產(chǎn)能力設(shè)計是否合理、產(chǎn)品產(chǎn)銷預(yù)測是否準(zhǔn)確等。 總結(jié)性評估的主要目的是對項目進(jìn)行評價、對人員進(jìn)行獎懲。項目運行跟蹤研究是企業(yè)常設(shè)項目管理部門對生產(chǎn)運行情況進(jìn)行跟蹤研究，這段時間一般為項目投產(chǎn)后三到五年，并對項目進(jìn)行再次評估，以檢驗項目決策管理是否科學(xué)合理。 另外，通過項目運行跟蹤研究提高企業(yè)的決策能力和水平，最終提高企業(yè)的項目管理能力。檢驗評估主要是通過財務(wù)部門、銷售部門、采購部門等機構(gòu)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的分析比較來評價項目管理水平。  
• 成本分析與控制

  2015-08-14...
  查看詳情>> 課程背景： 傳統(tǒng)的成本分析與控制只是圍繞產(chǎn)品成本來進(jìn)行，而忽略了影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、銷售地區(qū)客戶成本、人力資源成本、安全成本、環(huán)境保護(hù)成本和風(fēng)險成本等其他八大成本的分析與控制； 如果產(chǎn)品成本是企業(yè)降低成本的金礦，那么質(zhì)量成本就是企業(yè)降低成本的銀礦。因為據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會統(tǒng)計，企業(yè)顯性質(zhì)量成本一般占總運營成本（不含原材料成本）的25%以上，而隱性質(zhì)量成本則是顯性質(zhì)量成本的3-4倍。如果質(zhì)量成本控制不好，將可能直接增加了企業(yè)的采購成本、產(chǎn)品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務(wù)成本，而間接導(dǎo)致客戶定單的減少和企業(yè)品牌的減分，甚至企業(yè)的關(guān)門或破產(chǎn)； 效率損失成本是企業(yè)常見的管理不善成本，表現(xiàn)在產(chǎn)能過剩、等待時間、低效工序、無效運輸、返工等浪費現(xiàn)象之中；資金占用成本是反映企業(yè)原材料、半成品、成本和應(yīng)收帳款對資金占用狀況的管理不善成本，必須進(jìn)行控制； 銷售地區(qū)/客戶成本是反映了企業(yè)在各銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的營銷費用的投入，搞好銷售地區(qū)客戶成本管理有助于辨別高贏利回報的客戶，控制市場推廣資源在一些非顯著贏利的銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的投入 全面學(xué)習(xí)以上各方面的成本管理是你應(yīng)對未來環(huán)境變化的知識儲備和個人工作能力提升的投資。 本課程將教會您: 1.如何準(zhǔn)確地核算、分析和控制產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、銷售地區(qū)客戶成本、人力資源成本、安全成本、環(huán)境保護(hù)成本和風(fēng)險成本等九大成本？ 2.如何不斷削減企業(yè)管理不善成本，包括豐田汽車所定義的七大浪費？ 3.如何進(jìn)行采購成本管理，包括分析不良采購所造成的質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本 4.如何建立并完善的成本控制體系？ 5.如何進(jìn)行全面的成本預(yù)算？ 課程內(nèi)容 一、成本管理的基礎(chǔ) 1.1 什么是成本和費用 1.2 為什么財務(wù)人員與非財務(wù)人員對成本費用有不同理解 1.3 成本各種性質(zhì): 可變、固定、管理不善、硬成本和軟成本等 二、傳統(tǒng)成本管理的局限性 2.1 財務(wù)管理的目的 2.2 財務(wù)報表的作用 2.3 傳統(tǒng)成本管理的局限性:多因一果的成本核算 2.4 傳統(tǒng)成本分析和控制方法的局限性：沒有包括管理不善成本的控制，如豐田汽車提出的七大浪費 三、先進(jìn)成本管理: CSS成本體系的基本原理 3.1 成本和費用的定義和分類 3.2 客觀的多因多果投入產(chǎn)出過程 3.3 多因多果的成本核算方法 3.4 全面成本控制的對象 3.4.1 產(chǎn)品制造成本: 涉及新產(chǎn)品開發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理等 3.4.2 質(zhì)量成本：涉及質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩問題的防范、質(zhì)量過程改善等 3.4.3 效率成本：涉及流程管理、5S現(xiàn)場管理、產(chǎn)能過?？刂频? 3.4.4 銷售地區(qū)成本或客戶成本：涉及到銷售費用是否投入到高回報的地區(qū)或客戶 3.4.5 資金占用成本：涉及庫存積壓、應(yīng)收帳款管理 3.4.6 人力資源成本：涉及人力資源的管理 3.4.7 風(fēng)險成本：涉及風(fēng)險控制水平 3.4.8 安全成本：涉及安全生產(chǎn)管理 3.4.9 環(huán)保成本：涉及環(huán)境保護(hù)和ISO14000的實施 3.4.10 采購成本：涉及不良采購所造成的管理不善成本 四、如何進(jìn)行有效的成本分析 4.1 成本分析的基本方法 4.1.1 多元成本習(xí)性分析法 – 從整體判斷成本趨勢 4.1.2 彈性成本分析法 – 擇優(yōu)選擇適當(dāng)?shù)某杀就度肓? 4.2 一些關(guān)鍵的成本績效指標(biāo) 4.2.1 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本: 反映綜合質(zhì)量控制水平 4.2.2 單位人工小時的非正常效率損失成本: 反映綜合效率管理水平 4.2.3 銷售地區(qū)成本或客戶成本的彈性系數(shù): 根據(jù)市場情況決定是否追加銷售費用 五、如何進(jìn)行成本預(yù)算來進(jìn)行成本控制 5.1 標(biāo)準(zhǔn)成本制定的原則: 是追求最優(yōu)的心態(tài)還是追求次優(yōu)的心態(tài)來定標(biāo)準(zhǔn)成本 5.2 全面成本預(yù)算的方法: 合理安排公司資源在不同方面的投入 5.3 質(zhì)量成本的預(yù)算: 如何把效率改善與質(zhì)量改善結(jié)合一起進(jìn)行預(yù)算 5.4 銷售地區(qū)成本的預(yù)算: 如何根據(jù)銷售地區(qū)成本或客戶的贏利率進(jìn)行預(yù)算 5.5 以利潤最大化為目標(biāo)的最優(yōu)化產(chǎn)品營銷組合設(shè)計: 如何利用數(shù)學(xué)模型在資源約束、市場約束、管理約束的前提下科學(xué)、合理、可行地預(yù)測各種產(chǎn)品的市場銷售量 六、如何建立規(guī)范的成本控制體系 6.1 如何建立成本控制的環(huán)境: 目標(biāo)、職責(zé)、流程、數(shù)據(jù)采集規(guī)范等 6.2 如何使用EXCEL來幫助成本核算和分析
• 大財務(wù)管理知識與全員理財管理能力提升

  2015-08-14...
  查看詳情>> 大財務(wù)管理知識與全員理財管理能力提升 課程大綱 第一天 上午9：00——12：00 一、         大財務(wù)文化精髓 1、              財務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，大財務(wù)就是讓企業(yè)價值真正得到提升 2、              財務(wù)文化核心： 原有企業(yè)財務(wù)管理的價值觀念：資產(chǎn)保值、財務(wù)收支與平衡。 大財務(wù)的核心價值：讓財務(wù)不再是：“管”，而是“理”！ 把財務(wù)流程真正調(diào)動起來，實時反映、風(fēng)險預(yù)警為管理手段的財務(wù)管理活動稱之為“大財務(wù)” 3、              大財務(wù)到底怎么做？ 案例分析1： 某個電器集團企業(yè)，在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，通過對期權(quán)的制度細(xì)化，希望能把財務(wù)團隊更好地團結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)在二級市場上的回落，讓很多財務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團體離職。 這個集團企業(yè)財務(wù)文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？ 解決方案： 1．              資金集中管理 機械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行實時劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。 2．設(shè)備集中管理 設(shè)置設(shè)備管理中心，對大型制造設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購置或租賃。 3．財權(quán)適當(dāng)集中 機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構(gòu)，而這就造成了財務(wù)管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，財務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權(quán)可以進(jìn)行適當(dāng)集中。堅持財務(wù)審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。 實行財權(quán)適當(dāng)集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 案例2： 北汽福田汽車股份有限公司實行大財務(wù)改革后的案例解析： 成功的大財務(wù)管理之路！ 4．全面預(yù)算管理 過去的預(yù)算管理：一管就死，一放就松。管嚴(yán)了流程太長，怎么辦？ 預(yù)算管理是對資源進(jìn)行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)沒有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強。 5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢 如果企業(yè)是集團公司，則應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國內(nèi)市場繼續(xù)領(lǐng)先，在國際市場上份額進(jìn)一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。 案例3： 臺灣某個電子工業(yè)企業(yè)實行大財務(wù)后的案例解析： 沒有資源的整合，企業(yè)財務(wù)的成長就是一句空話！——也談企業(yè)的財務(wù)資源整合 6．加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 下午：13：30——16：30 二、         建立有效的全員財務(wù)管理機制 一套有效的大財務(wù)管理體系所包括的內(nèi)容： 財務(wù)制度控制 財務(wù)組織機構(gòu)控制 財務(wù)程序控制 財務(wù)預(yù)算控制 1、              財務(wù)制度控制：財務(wù)人員究竟要不要堅持原則？ 案例分析2： 某個電子集團（中國區(qū)）企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題： 在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，銷售部與市場部經(jīng)常與財務(wù)發(fā)生很多重大工作流程上的矛盾，最初集團財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為是財務(wù)制度制定過于嚴(yán)格導(dǎo)致的，經(jīng)過一階段實地了解，發(fā)現(xiàn)，雙方各自對財務(wù)制度的理解有著很大的落差。據(jù)此，集團財務(wù)總監(jiān)建議集團領(lǐng)導(dǎo)，把財務(wù)制度的建立與監(jiān)督權(quán)利也要適當(dāng)?shù)叵路诺礁鱾€分支機構(gòu)中去，以更好地支持企業(yè)銷售與市場管理。 你認(rèn)為這樣的做法對不對？ 2、              紙制的制度與員工心中的工作流程中的制度： 目前很多企業(yè)，特別是集團企業(yè)中財務(wù)制度多停留在紙制的制度管理上。沒有形成企業(yè)員工心中的一個重要的流程制度。 小故事： 電視連續(xù)?。杭矣袃号? 這個電視劇有幾集告訴我們一個道理，家長做為家里的財務(wù)總監(jiān)，如何把握好財務(wù)制度與實際中的運用，是非常關(guān)鍵的。 3、              集團對子公司有效的財務(wù)控制： 管理制度對接（立法） 管理制度與工作流程結(jié)合起來 對子公司財務(wù)信息實時監(jiān)控 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 案例分析3： 北汽福田汽車股份有限公司集團與子公司之間的組織與管理分析 小組討論： A、            小鴨洗衣機與小天鵝洗衣機同樣是集團化管理，為什么在面臨分公司出現(xiàn)重大事故時處理的結(jié)果不同？附：案例材料 B、            某個發(fā)電廠為集團下屬企業(yè)，因未能處理好與集團之間的財務(wù)流程關(guān)系，最近幾年來，屢屢出現(xiàn)財務(wù)重大問題，為此集團幾次安排內(nèi)部審計，但結(jié)果都與電廠財務(wù)配合不好而導(dǎo)致流產(chǎn)。附：相關(guān)案例材料 C、            請問：如何處理好集權(quán)與分權(quán)才能讓集團化企業(yè)梳理好關(guān)系？   第二天 上午：9：00——12：00 一、         大財務(wù)組織控制分析 1、              控制原則：與財務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略密不可分、防止崗位沖突 2、              控制方法：分析風(fēng)險——崗位職責(zé)——機制 3、              評估風(fēng)險： 4、              解決問題 5、              梳理業(yè)務(wù)流程：財務(wù)不能天天呆在家里，要去倉庫，要做理家婆，不能做管家婆！ 6、              客戶信息管理、訂單管理、應(yīng)收應(yīng)付管理 案例分析4： 支票簽章保管問題的案例： 東北高速事件與財務(wù)的控制 二、         大財務(wù)預(yù)算控制 做正確的事和正確地做事 1、              銷售預(yù)測與財務(wù)預(yù)測？難道財務(wù)預(yù)測就無法準(zhǔn)確？ 2、              指標(biāo)控制 3、              有效的經(jīng)營模式： 下午：13：30——16：30 三、         內(nèi)部審計與內(nèi)部控制： 1、              內(nèi)部審計到底如何確定 一個標(biāo)準(zhǔn)？ 2、              內(nèi)部審計如何解決好走過場？ 案例5： 某個知名汽車企業(yè)內(nèi)部審計問題分析 3、              內(nèi)部控制流程中財務(wù)的決定性作用 4、              內(nèi)部控制中企業(yè)財務(wù)管理的方法 案例6： 某個國際知名電子企業(yè)內(nèi)部控制中的問題分析 小組討論： A、            如果你是財務(wù)總監(jiān)，當(dāng)你的下屬與銷售人員偶爾發(fā)生過合謀超支的事情，你如何處理才能更好地教育下屬？ B、            如果你所在的單位分支機構(gòu)太多，財務(wù)信息系統(tǒng)又無法完整地控制財務(wù)數(shù)據(jù)，你如何處理才能把握好財務(wù)管理的關(guān)鍵？ 注明：個別案例資料可能略有變化，到時以講課時的資料為準(zhǔn)  
• 非財務(wù)人員的財務(wù)管理

  2015-08-14...
  查看詳情>> 《非財務(wù)人員的財務(wù)管理》 授課形式：(講解\案例\中場活動\角色扮演\管理游戲\) 第一單元：財務(wù)管理基礎(chǔ) 1、非財務(wù)人員財務(wù)管理的財務(wù)流程 2、非財務(wù)人員在本部門實現(xiàn)財務(wù)管理的附加值績效 3、非財務(wù)部門與財務(wù)部門財務(wù)管理的區(qū)別 4、對非財務(wù)人員實施財務(wù)管理的基本方法 5、企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)及基本內(nèi)容 6、企業(yè)財務(wù)信息在企業(yè)的傳遞流程 第二單元：財務(wù)報表分析 1、企業(yè)財務(wù)報表的內(nèi)容及基本功用 2、企業(yè)財務(wù)報表的制作及閱讀技巧 3、企業(yè)財務(wù)報表分析及其基本方法 4、報表分析與企業(yè)三類活動的關(guān)系 5、企業(yè)財務(wù)報表分析報告編制方法 6、企業(yè)財務(wù)報表分析的歷史局限性 第三單元：預(yù)算管理 1、 全面預(yù)算管理在非財務(wù)人員財務(wù)管理中的作用 2、 年度預(yù)算編制程序和方法 3、 年度預(yù)算執(zhí)行和分析 第四單元 企業(yè)成本管理 1、企業(yè)成本計算的基礎(chǔ)概念和方法 2、企業(yè)成本控制的含義及基本原則 3、有效成本控制的基本程序及方法    
• 企業(yè)內(nèi)部控制課程大綱 ——風(fēng)險防范策略和方法

  2015-08-14...
  查看詳情>> 企業(yè)內(nèi)部控制課程大綱                       ——風(fēng)險防范策略和方法 總體策略內(nèi)容： 找出企業(yè)內(nèi)部控制及風(fēng)險的策源地 內(nèi)部控制原理、操作流程、策略與方法 企業(yè)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制風(fēng)險的解析與應(yīng)對 交流內(nèi)容：上午9：00-12：00 一、    企業(yè)內(nèi)部控制基本原理解析（2小時）   內(nèi)部控制到底要做什么？從哪個環(huán)節(jié)開始做？： 1、通過對現(xiàn)有企業(yè)管理制度與流程的梳理，找到內(nèi)部控制關(guān)鍵點或者“控制節(jié)點” 2、企業(yè)決策層面對企業(yè)中可能存在的風(fēng)險所做的決策定位； 3、企業(yè)應(yīng)先從現(xiàn)有的制度與流程中，進(jìn)行階段性改造；     設(shè)計有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，并促進(jìn)公司內(nèi)部信息的交流和共享。     在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風(fēng)格。     組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。 二、    企業(yè)內(nèi)部控制的要求與規(guī)范（1小時）   2009年財政部對企業(yè)內(nèi)部控制的新要求 企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營風(fēng)險 內(nèi)部控制與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行 內(nèi)部控制的管理原則： 牽制原則 崗位匹配原則 高效原則 企業(yè)內(nèi)部控制管理的背景與發(fā)展 COSO 框架下的內(nèi)部控制管理 內(nèi)部控制管理在國內(nèi)的規(guī)范 識別企業(yè)經(jīng)營中的重要風(fēng)險 風(fēng)險的定義 企業(yè)的風(fēng)險偏好 識別企業(yè)運營中的重要風(fēng)險 確定風(fēng)險管理的戰(zhàn)略 選擇管理風(fēng)險的方法 下午：14：00——17：30 三、如何建立企業(yè)內(nèi)部控制機制？（2小時） 企業(yè)內(nèi)部控制的組織與責(zé)任 企業(yè)內(nèi)部控制的管理機制 建立內(nèi)部控制的五個流程16個步驟 企業(yè)實施內(nèi)部控制的工具 四、如何企業(yè)內(nèi)部控制手冊（1小時） 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險自查清單 建立企業(yè)關(guān)鍵風(fēng)險的數(shù)據(jù)庫 案例1、某個機械制造企業(yè)內(nèi)部控制案例： 該企業(yè)在行業(yè)排名中曾屬于前十名，年利潤水平在1億元，可惜的是，2008年這個企業(yè)卻面臨被兼并及破產(chǎn)的邊緣，是什么原因造成這個企業(yè)的現(xiàn)狀呢？純粹是金融危機嗎？經(jīng)過全面落實，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制存在重大問題。 案例2、某個汽車股份有限公司風(fēng)險管理案例分析： 這個企業(yè)從事農(nóng)業(yè)汽車的生產(chǎn)及銷售，市場占有率一度達(dá)到65%，但近期企業(yè)一直在上轎車生產(chǎn)線，結(jié)果造成企業(yè)資金緊張，并出現(xiàn)過董事會分岐，團隊資源出現(xiàn)過嚴(yán)重危機。 分析：是什么原因造成企業(yè)的業(yè)績下滑？團隊集體辭職？ 案例3、4： 某個方便面集團的內(nèi)部控制失敗案例分析 某個汽車企業(yè)內(nèi)部控制成功案例分析  
• 企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險防范

  2015-08-14...
  查看詳情>> 公司的發(fā)展正如帝國的興衰，不斷產(chǎn)生，不斷興盛，又不斷消亡。但是也流傳著許多公司帝國不老的傳說。我們都已讀過許許多多關(guān)于強盛的公司帝國興起和長盛不衰的傳奇，但是有誰問過，他們?yōu)槭裁?？管理?chuàng)新、簡化操作，幾乎是這些企業(yè)的不二法寶。內(nèi)部控制制度是這個法寶的“靈魂”。很多跨國企業(yè)都有兩本必讀的“圣經(jīng)”，SOP就是其中的一本。本訓(xùn)練課程就是要帶領(lǐng)學(xué)員解讀SOP的真經(jīng)所在，掌握內(nèi)部控制基本理念和原則，通過實例分析，能夠掌握構(gòu)造內(nèi)部控制系統(tǒng)和流程優(yōu)化的基本方法。 ●公司什么時候最需要規(guī)范和控制？本課程將告訴你內(nèi)部控制構(gòu)建的最佳時機； ●內(nèi)部控制系統(tǒng)運行的最大負(fù)作用是“犧牲效率、培養(yǎng)官僚主義”，本課程將帶領(lǐng)你如何繞過障礙； ●“分權(quán)牽制”是內(nèi)部控制的核心，什么“權(quán)”應(yīng)該分；什么崗位應(yīng)該牽制，本課程帶領(lǐng)學(xué)員分 具體案例，從中學(xué)到別人已經(jīng)為此“付出的學(xué)費”； ●內(nèi)部控制系統(tǒng)運行的最大障礙——中西方文化的沖突，本課程告訴你如何協(xié)調(diào)應(yīng)用； ●通過大量實例，使每個學(xué)員能夠?qū)W以致用，有效地幫助所服務(wù)企業(yè)推進(jìn)和改善內(nèi)部控制制度建   【課程大綱】 一、你對“內(nèi)部控制”的理解 ●登上“金字塔” ●“財務(wù)總監(jiān)”的來歷 ●財務(wù)組織結(jié)構(gòu)中的內(nèi)部控制設(shè)置 ●風(fēng)險來自何方 ●企業(yè)何時需要規(guī)范 二、人是要犯錯誤的 ●制度性過錯的特征 ●制度性過錯的危害 ●“無形”變“有形”   三、控制體驗游戲 ●內(nèi)控就是修路 ●控制的基本理念 ●內(nèi)部控制制度所追求的效果 ●內(nèi)控控制的矛盾體 ●內(nèi)部控制功能結(jié)構(gòu) ●內(nèi)部控制關(guān)聯(lián)功能 ●內(nèi)控設(shè)計六最原則 四、八大權(quán)限分離 ●牽制基本原則 ●流程繪制基本標(biāo)識 ●關(guān)聯(lián)接口崗位設(shè)置 ●控制關(guān)鍵點設(shè)置 ●關(guān)鍵點預(yù)警設(shè)置 ●案例一及防范措施設(shè)計 ●案例二及防范措施設(shè)計 ●案例三及解決方案 ●案例四及解決方案 ●案例五及解決方案 ●案例六及解決方案 ●案例七及解決方案 ●案例八及解決方案 五、客戶確認(rèn)流程及表單設(shè)計 ●信用控制流程及表單設(shè)計 ●發(fā)票管理流程及有關(guān)表單設(shè)計 六、流程優(yōu)化與再造 ●會計控制設(shè)計及優(yōu)化 ●證據(jù)控制設(shè)計及優(yōu)化 ●入帳控制設(shè)計及優(yōu)化 ●現(xiàn)金控制設(shè)計及優(yōu)化 ●銀行帳戶控制設(shè)計及優(yōu)化 ●采購控制設(shè)計及優(yōu)化 ●物料控制設(shè)計及優(yōu)化 ●銷售控制設(shè)計及優(yōu)化 ●用工控制設(shè)計及優(yōu)化 ●再控制設(shè)計及優(yōu)化 七、SOP實施 ●內(nèi)部審計誤區(qū) ●內(nèi)部審計應(yīng)該做什么 ●內(nèi)部控制制度的“兩駕馬車” ●內(nèi)部控制制度實施中文化沖突
• 企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險合規(guī)管理

  2015-08-14...
  查看詳情>> 【課程目標(biāo)】  ●通過生動的案例分析幫助學(xué)員建立對內(nèi)部控制制度完整而系統(tǒng)的認(rèn)識  ●掌握快速診斷企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的方法，評價內(nèi)部控制的效果并進(jìn)行改進(jìn)  ●掌握內(nèi)部審計的具體實施程序以及關(guān)鍵操作要點  ●掌握財務(wù)風(fēng)險評估方法，并有效采取措施控制與防范風(fēng)險  ●深刻理解內(nèi)部審計、財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系，打造系統(tǒng)“防火墻” 【課程大綱】 內(nèi)部審計篇 一、內(nèi)部審計的基本概念  ●內(nèi)部審計的概念：牽制與平衡的原理 ●內(nèi)部審計的角色：不僅僅是消防員；  ●內(nèi)部審計過程：僅僅是檢查發(fā)票？還是檢查流程？  ●基本審計方法：抽查、實地觀察、標(biāo)桿法 案例1：內(nèi)部審計如何找到關(guān)鍵控制及問題點——從一家企業(yè)的營銷費用看問題。 二、內(nèi)部審計與外部審計共同涉及的幾大專業(yè)問題  ●審計通知書與審計業(yè)務(wù)約定書  ●審計計劃：如何執(zhí)行很重要  ●內(nèi)外部審計的評價、協(xié)調(diào)與專家的使用  ●審計質(zhì)量控制 三、內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則講解  ●內(nèi)部控制審計： 對流程的審計 對高管的審計 對責(zé)任的審計  ●舞弊的預(yù)防檢查與報告  ●風(fēng)險管理審計  ●內(nèi)部審計的控制自我評估法  ●內(nèi)部審計機構(gòu)與董事會或最高管理層的關(guān)系  ●內(nèi)部審計機構(gòu)的管理 案例2： 某個汽車企業(yè)的審計管理中的問題——如何規(guī)避情與法的碰撞？ 四、內(nèi)部審計實施中需要關(guān)注的幾個問題  ●符合性測試與實質(zhì)性測試  ●重要性、審計風(fēng)險與審計抽樣  ●不同類型審計的特殊考慮 內(nèi)部控制篇 一、內(nèi)部控制詳解  ●內(nèi)部控制的概念：為什么要控制？  ●內(nèi)部控制的屬性：控制誰？  ●內(nèi)部控制的種類：找“點”  ●內(nèi)部控制的設(shè)計原則：牽制、協(xié)調(diào)、整體  ●控制點與控制技巧：關(guān)鍵控制點、流程控制與制度控制 二、內(nèi)部控制規(guī)范總攬  ●內(nèi)部控制基本規(guī)范  ●內(nèi)部控制評價指引  ●內(nèi)部控制應(yīng)用指引 三、業(yè)務(wù)流程重組  ●流程重組的癥狀  ●流程重組的步驟及各步驟的操作要點  ●流程重組各步驟操作要點（最佳管理實踐）  ●業(yè)務(wù)流程圖 四、內(nèi)部控制實務(wù)  ●常見的舞弊類型：陰陽發(fā)票、銷售費用控制、部門利益控制、流程與風(fēng)險  ●內(nèi)部控制的設(shè)計步驟  ●內(nèi)部控制實例詳解  ●內(nèi)部控制手冊的編寫  ●建立內(nèi)部控制系統(tǒng)必須考慮的重要因素 財務(wù)風(fēng)險及防范篇 一、財務(wù)風(fēng)險的一般概念、種類、特征及其成因分析  ●財務(wù)風(fēng)險的一般概念  ●財務(wù)風(fēng)險的種類  ●財務(wù)風(fēng)險的特征  ●企業(yè)財務(wù)風(fēng)險成因分析 二、財務(wù)風(fēng)險的評估與控制  ●財務(wù)風(fēng)險的評估  ●財務(wù)風(fēng)險的控制與防范措施 三、風(fēng)險管理合規(guī)審查： 1、原則定義：“是先嚴(yán)后寬還是先寬后嚴(yán)”？ 2、合規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)。 3、中國實際情況的合規(guī)性檢查需要注意的問題。  
• 企業(yè)年度全面預(yù)算控制管理

  2015-08-14...
  查看詳情>> 課程特點: 企業(yè)面臨增長以及虧損的壓力越來越大,因此在企業(yè)對于資金如何使用，以及使用效率上必須做到精準(zhǔn),對于內(nèi)部流程中各節(jié)點必須加以控制才能減輕企業(yè)運營的負(fù)擔(dān)。本課程在此背景下,針對企業(yè)年度全面預(yù)算管理健全性、科學(xué)性和實施過程中存在的問題進(jìn)行培訓(xùn)。以預(yù)算管理組織設(shè)置和協(xié)調(diào)為前提，以盈利規(guī)劃為目標(biāo)，以全面預(yù)算管理實施過程為主線，重點培訓(xùn)全面預(yù)算管理制度的設(shè)計思路，預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核方法的運用. 課程大綱:       一、年度全面預(yù)算管理體系構(gòu)建 1.  全面預(yù)算管理的含義 2.  全面預(yù)算管理體系 3.  預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào) 4.  預(yù)算管理誤區(qū)及其改進(jìn) 5.  典型案例分析 二、年度財務(wù)預(yù)測與預(yù)算總目標(biāo) 1.  戰(zhàn)略與預(yù)算的銜接 2.  財務(wù)預(yù)測方法的運用 3.  預(yù)測總目標(biāo)的確定 4.  如何解決預(yù)算的不確定性 5.  典型案例分析 三、年度預(yù)算編制程序和方法 1.  預(yù)算編制中常見問題 2.  上下結(jié)合的預(yù)算編制程序 3.  預(yù)算的種類、特點和銜接 4.  預(yù)算編制方法的運用 5.  主要預(yù)算編制依據(jù) 6.  預(yù)算指標(biāo)細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)和方法 7.  典型案例分析 四、年度預(yù)算執(zhí)行和分析 1. 預(yù)算執(zhí)行和分析中常見問題 2. 預(yù)算執(zhí)行審批程序 3. 預(yù)算執(zhí)行例外管理 4. 預(yù)算執(zhí)行差異分析 5. 預(yù)算監(jiān)控、調(diào)整和仲裁 6. 典型案例分析 五、 年度預(yù)算考評與績效管理 1.   預(yù)算考評的誤區(qū)和再定位 2.   傳統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)的利弊 3.   關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 4.   預(yù)算考評與績效管理的結(jié)合 5.   關(guān)鍵績效的改進(jìn) 6.   典型案例分析 六、信息技術(shù)的應(yīng)用 1.   預(yù)算管理面臨的困難 2.   信息技術(shù)對預(yù)算管理的支持 3.   主要預(yù)算管理軟件的應(yīng)用 4.   典型案例分析 v    預(yù)算管理疑難問題的解決（討論和總結(jié)）  
• 企業(yè)全面風(fēng)險管理大綱

  2015-08-14...
  查看詳情>> 一、不可不知的問題 l  危機是如何發(fā)生的？ l  企業(yè)風(fēng)險管理著眼點 二、風(fēng)險管理 l  企業(yè)的風(fēng)險防范對象 l  內(nèi)部風(fēng)險中的制度與硬件風(fēng)險 組織與人員漏洞 合同漏洞 產(chǎn)品漏洞 系統(tǒng)漏洞 操作執(zhí)行漏洞 二、風(fēng)險的特質(zhì) l  高管風(fēng)險意識淡薄 l  員工風(fēng)險意識淡薄 l  機構(gòu)風(fēng)險意識淡薄 三、風(fēng)險的成因 l  風(fēng)險管理責(zé)任缺失 產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致管理責(zé)任缺失。 高管為取得政績而采取短期行為 l  經(jīng)營管理機制不完善 l  經(jīng)理層往往集決策、執(zhí)行、監(jiān)督等權(quán)力于一身 四、目前風(fēng)險管理的問題 l  風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)失衡 l  風(fēng)險管理手段落后 五、風(fēng)險管理戰(zhàn)略 l  是承擔(dān)風(fēng)險,還是規(guī)避風(fēng)險 l  進(jìn)取還是保守或者相對穩(wěn)健的經(jīng)營戰(zhàn)略 l  采取規(guī)模經(jīng)營模式，還是選擇以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)營模式 l  選定的目標(biāo)客戶群體，風(fēng)險與收益如何平衡 l  國外先進(jìn)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略 六、風(fēng)險管理文化 l  如何將理念化為制度和融入系統(tǒng) l  從單純風(fēng)險控制向服務(wù)性風(fēng)險管理轉(zhuǎn)換 l  由直接管理向直接、間接管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變 l  由定性分析向定性、定量分析相結(jié)合轉(zhuǎn)變 l  風(fēng)險度量方式：由淺度度量向模型深度度量方式轉(zhuǎn)變 l  風(fēng)險管理組織架構(gòu)：由層級管理向垂直管理轉(zhuǎn)化 l  由資本粗放管理向資本精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變 七、國際風(fēng)險管理方法 l  國際風(fēng)險管理發(fā)展歷程 l  市場風(fēng)險測量新方法 l  企業(yè)業(yè)績衡量與資本配置方法 l  風(fēng)險價值法 l  上市公司如何控制風(fēng)險 九、企業(yè)并購風(fēng)險管理