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• 消費者行為學與營銷戰(zhàn)略

  2015-02-26...
  查看詳情>> 前言/破冰： case1：寶潔廣告分析 case2：莉莉的新衣 case3：神奇的勺子 一、消費行為學基本原理與概念 case4：李悅購買手機的心理過程 1、心理行為分析工具圖 2、消費者感知與認知 3、消費者的行為 4、消費者環(huán)境 5、營銷戰(zhàn)略與消費者 6、消費行為總圖 case5：不同消費者購買相同手機的心理過程 7、消費者行為與營銷 8、行為研究的目的與內容 9、行為學的營銷應用 10、營銷的行為學過程 練習2：給為格蘭仕微波爐下一步的營銷制定營銷策略 練習3：健力士黑啤案例分析 二、消費行為學與營銷實踐 1、品牌與定位 2、消費者認知/學習與記憶圖分析 3、消費者產品參與模型 4、產品知識和參與對消費者問題解決過程的影響 5、消費者決策制定的認知過程模型學習的特點 案例分析：“賣拐”小品分析 7、記憶的特點 案例分析：紅牛品牌聯(lián)想 8、知識聯(lián)想網絡 9、產品知識類型 10、品牌形象與學習 11、品牌與概念建立方法 練習4：統(tǒng)一鮮橙多廣告設計 case6：減肥產品 12、獨特賣點與產品概念 13、動機理論-1 14、動機理論-2 15、動機與知識體系 16、消費者目的鏈模型 case7：目的鏈案例 17、動機結構圖 18、動機與產品概念 19、概念開發(fā) 練習5：MOTOROLA車載電話概念開發(fā) 練習6：從隱性動機出發(fā)，為Sony遠程視像會議系統(tǒng)構思一個獨特的產品概念 case8：玉麗粉底產品 20、什么是廣告 21、消費者個性分類 22、廣告與個性關系 23、廣告創(chuàng)意開發(fā) 練習7：品牌個性聯(lián)想 練習8：電器產品廣告賞析，分析品牌個性 24、包裝 case9：寶潔公司的包裝 25、行為符號學 26、包裝與符號學 練習9：預測產品功能 case10：促銷重要嗎 27、促銷是什么 28、情緒與情感 29、促銷與情緒 30、終端陳列 練習10：利用情緒與情感，為中國長城葡萄酒產品設計一個春節(jié)的產品促銷方式。 31、終端賣場 32、情景 33、情景與賣場 三：廣義行為學 1、行為學應用的支持 案例分析：哈慈驅蟲消食片數據分析 2、應用注意事項 案例分析：V26減肥莎琪 四：問題與討論
• 狼性營銷之大客戶銷售技巧

  2015-02-25...
  查看詳情>> 第一講 以客戶為導向的營銷策略 1.分享：從“七國八制”到中華崛起 2.影響客戶采購的要素 3.以產品為導向的營銷模式 4.以客戶為導向的營銷模式 5.銷售的四種力量 5.1介紹和宣傳－滿足“了解”要素 5.2挖掘和引導需求－滿足“需要、值得”要素 5.3建立互信－滿足“相信”要素 5.4超越期望－滿足“滿意”要素 6.案例：福特VS戴爾 第二講 大客戶分析 1、案例：“寶馬”模式 2、大客戶與消費品用戶的區(qū)別 3、大客戶資料的收集 3.1客戶資料 3.2競爭對手資料 3.3項目資料 3.4客戶個人資料 3.5討論：在上述資料中，哪一類資料是最重要的資料，并說明理由。說明搜集這類資料所采用的方法。 3.6分享：H公司的客戶資料管理 4、影響采購的六類客戶 4.1客戶的三個層次與三個類別 4.2討論：在采購中，上述六類客戶關心產品的哪些方面?你是如何理解銷售以人為本的? 5、制定項目干系人分析圖 5.1區(qū)分決策人、影響人、參與人 5.2討論：不同干系人的應對策略是什么？ 5.3案例：H公司針對某運營商短信網關項目制定的項目干系人分析圖 第三講 挖掘需求與介紹宣傳 1．挖掘客戶需求 1.1客戶需求的三個層次：表面需求、實際需求、深層需求 1.2案例：小芳和小明分桔子的故事 1.3滿足客戶需求的意義 1.4如何滿足大客戶的需求 1.5案例:UT斯達康為什么實現爆炸式增長 2．介紹宣傳產品 2.1宣傳介紹的三個關鍵 2.1.1鑒別利益 2.1.2了解客戶心理 2.1.3把產品特點轉化為客戶利益 FABE模型 2.2基于客戶需求的介紹流程 基于客戶需求的介紹流程 案例：H公司是如何拿下非洲某國交換機招標合同的 第四講 建立互信與超越期望 1．建立互信關系 1.1案例：對采購主管的調查 1.2分享：李嘉誠的經商原則 1.3互信關系的四種類型 1.4兩手抓，兩手都要硬 1.5 建立互信關系的原則 1.6案例：一個新銷售代表的眼淚與訂單 1.7案例：一杯酒換1000線交換機訂單的故事 2．超越客戶期望 2.1分享：老客戶與新客戶的營銷費用比較 2.1分享：客戶管理的1－8－15法則與1－15－15法則 2.3案例：H公司技術開發(fā)人員為什么要去做售后服務？ 2.4超越期望的工作方法 2.5超越期望四大原則 第五講 客戶采購的六大步驟 1．討論：買水果與買空調的流程是否相同？ 2．案例：某電信運營商采購流程 3．采購流程的步驟 3.1 采購流程（確定需求—制定計劃—制定標書—招標議標—簽定合同—付款驗收） 3.2六種客戶在采購流程中的作用 3.3討論：在采購的各個階段，銷售員的工作重點在哪一類客戶身上？ 第六講 針對采購流程的六步銷售法 1．案例：H公司的2300萬元通信電源訂單是如何取得的 2. 針對采購流程的六步銷售法流程（得到需求—取得計劃—進入選型—取得標書—競標談判—交貨收款） 3.銷售員的分階段工作重點 4.六步銷售流程（得到需求—取得計劃—進入選型—取得標書—競標談判—交貨收款） 4.1得到需求 4.1.1客戶的13種類型及對策 4.2取得計劃 4.3進入選型 4.4取得標書 4.5競標談判  4.5.1五種競爭策略 4.6交貨收款 第七講 銷售人員的類型分析 1．案例1：某著名交換機廠商是如何簽定年度擴容合同的 2．案例2：H公司的接入網是如何進入上海電信的 3．銷售類型分析 3.1獵手型銷售特點及銷售流程 3.2顧問型銷售特點及銷售流程 3.3伙伴型銷售特點及銷售流程 第八講 成功銷售的九把金鑰匙（上） 1．快速進入新市場--展會 1.1案例：H公司如何參與全國通信展 1.2展會的作用及特點 2．挖掘需求的利器--技術交流 2.1案例：H公司接入網是如何打敗上海貝爾進入上海電信的。 2.2技術交流的作用及特點 3．因體驗而形成信任--測試和樣品 3.1案例：試驗局打開智能網銷售新局面 3.2測試和樣品的作用及特點 第九講 成功銷售的九把金鑰匙（中） 1．拜訪客戶 1.1案例1：H公司是如何利用“農村包圍城市”的戰(zhàn)略打敗國外交換機競爭對手的 1.2案例2：老李是如何從業(yè)務員做到Z公司營銷事業(yè)部總裁的 1.3拜訪客戶的作用及特點 2．贈送禮品 2.1案例1：H公司某業(yè)務經理是如何拿下2300萬元訂單的 2.2案例2：某公司是如何向客戶贈送年終紀念品的 2.3贈送禮品的作用及特點 3．商務活動 3.1案例1：某電信局長學開車的故事 3.2案例2：業(yè)務經理老張是如何開展業(yè)務的 3.3商務活動的作用及特點 第十講 成功銷售的九把金鑰匙（下） 1．參觀考察 1.1案例1：A公司邀請的客戶卻被B公司接走了 1.2案例2：H公司是如何接待A市電信局長 1.3參觀考察的作用及特點 2．電話銷售 2.1案例1：DELL公司是如何開展電話銷售的 2.2案例2：某電信運營商的增值業(yè)務銷售額是如何在一個月增加十倍的 2.3電話銷售的作用及特點 3．服務 3.1案例1：沃爾瑪公司的三米微笑原則 3.2案例2：為提高客戶服務意識，H公司安排研發(fā)人員擔任技術支持工作 3.3服務的作用及特點 第十一講 認清產生業(yè)績的因素 1．態(tài)度決定一切 1.1永不放棄 1.2團隊合作 1.3幫助客戶成功 1.4案例：華為的營銷文化 2．技能決定銷售效果 2.1技能決定銷售效果 2.1.1一對一－－面對面銷售 2.1.2一對多－－銷售演講技巧 2.1.3處理異議 2.1.4談判 2.2大客戶銷售人員素質模型 2.3銷售技能的培養(yǎng)過程 3．客戶覆蓋指標 4．建立你的銷售漏斗 第十二講 面對面的銷售活動 1．面對面的銷售活動的五步流程 2.計劃準備的注意事項 3.開場白的四個步驟 4.探尋的技巧 4.1練習：探詢某公司的筆記本電腦需求 5.說服的三個步驟 6.提議下一步計劃的三個步驟 第十三講 銷售呈現技巧 1、銷售呈現的重要意義 2、銷售演講技巧的四個步驟 第十四講 談判技巧 1．談判的四個步驟 2．異議的三種類型 3.處理異議的六種方法
• 狼性營銷—營銷心理學

  2015-02-25...
  查看詳情>> 第一講　行為學與營銷關系總論 1. 營銷與行為學             1）．營銷的全過程 2）．行為學與營銷全過程 （課程總體脈絡介紹） 2. 行為學是營銷的基礎         1）．困擾我們營銷的主要問題 2）．營銷透視 3）．行為的透視 4). 行為心理總圖   第二講  行為學與市場細分           1. 產品選擇與行為學         1）．產品的二維分析 2）．參與度闡述 3）．知識度闡述 2.  差異化是營銷者的追求       1）．熟悉的細分 2）．也許還可以這樣   第三講 行為學與概念               1. 概念是什么                 1）．概念的定義 2）．通常的概念生成 2.  動機的挖掘與概念生成       1）．什么是消費者動機 2）．獨特賣點與產品概念 3）．動機----概念法   第四講  行為學與廣告選擇             1. 廣告中值得我們思考的問題 1）．廣告的目的 2）．行為學中對廣告的理解 2.  廣告與消費者態(tài)度           1）． 態(tài)度決定行為   2）． 態(tài)度如何形成 3）． 態(tài)度如何測量   第五講  行為學與媒介選擇 1. 媒介與消費者接受 1）．如何讓你感知 (闋限) 2）．消費者如何學習知識 2.  傳播與記憶 1）．記憶的過程與特點 2）．這樣才能讓你記牢 3）．傳播的效果是可以測量的   第六講   行為學與營銷的其它形式 1.  平面設計與行為符號 1）．平面設計的理性一面 2）．讓設計帶動銷售 2.   終端促銷與行為習慣 1). 促銷與習慣的改變 2）．讓消費者在終端愉快 3). 情景與賣場布置 (陳列)
• 培訓體系的量化管控

  2015-02-24...
  查看詳情>> 第一天 培訓體系、規(guī)劃和流程管理 9:00-10:30培訓體系 ? 歡迎詞、課程簡介 培訓與教育、演講、發(fā)展和娛樂的區(qū)別 培訓的作用及分類 培訓的指導思想，方針和策略 10:45-12:00課程體系需求分析 ? 培訓管理體系的建立及其運作（培訓制度體系、資源體系和運作體系） 培訓課程體系的分類原則及方法 培訓課程體系實例分析 課程體系設計練習 培訓需求鑒定方法和技巧 什么是靜態(tài)需求和動態(tài)需求？ 靜態(tài)和動態(tài)需求的管理有什么區(qū)別？ 靜動態(tài)需求的意義 13:00-15:00需求量化 ? 培訓需求的量化管理，將需求進行量化，一切用數據說話！ 培訓需求鑒定及量化分析練習 15:15-17:00培訓KPI管理 ? 哪些培訓的KPI指標可以幫助衡量及追蹤培訓進度及效果 培訓管理KPI分類及計算：定義、公式及其應用實例 回顧總結 第二天 培訓運作管理 9:00-10:30培訓三大工程 ? 回顧第一天的內容 培訓計劃的三大類：形象工程型，政治運動型和系統(tǒng)建設型 制定培訓規(guī)劃、預算及計劃實例分析 中期發(fā)展規(guī)劃 年度培訓計劃 月度培訓計劃 10:45-12:00培訓計劃 培訓推廣 ? 培訓預算和計劃實例分析 培訓計劃的宣傳和推廣：如何變“要我培訓”為“我要培訓” 培訓計劃學員練習 13:00-15:00課程管理培訓評估 ? 培訓計劃學員練習：講師點評 培訓課程的管理 實例分析 設計培訓課程的關鍵 課程設計技巧及簡易模板 實例分析 培訓評估 培訓后如何跟進 五級培訓效果評估的方法 評估的前提-管好你的培訓過程 三、四級評估實例演示 提高培訓的效果轉化率 15:15-17:00培訓報表 內訓師管理 甄選外部講師 ? 培訓報表 根據公司的特點確定重點課程 重點課程的計劃，實施及跟進 培訓報表實例及其分析 如何通過培訓報表監(jiān)控培訓進展？ 培訓檔案的管理，記錄及數據分析 培訓管理軟件簡介 內部培訓師隊伍的建立和管理 如何甄選外部培訓師？甄選外部培訓師的主要標準和甄選技巧。 組織內培訓氛圍的營造 如何讓高層管理者重視培訓？ 如何讓中層管理者配合培訓？ 如何讓員工愿意參加培訓？ 培訓體系建立行動計劃 回顧總結
• MTP管理能力發(fā)展訓練

  2015-02-24...
  查看詳情>> 第一部份 管理認知 1、管理及管理者的意義  2、管理者的角色 2.1角色認知 2.2角色轉換 案例一:張迪的煩惱 3、管理者的功能 案例二:優(yōu)秀經理李普 4、管理者的心態(tài) 4.1強烈的達成目標的使命感 4.2敢于承擔職責的意識 案例三:誰沒有責任感 4.3突破現狀的憂患意識 4.4效能意識 總結:一分鐘精華 行動:如何運用理論 實踐:課后工作中的練習 第二部份 工作管理 1、PDCA管理循環(huán) 演練:部門經理工作的PDCA 2、計劃 2.1計劃的重要性 案例四:張明為什么離職 2.2掌握計劃所需要的信息 2.3根據事實加以分析思考 2.4制訂具體可行的方案 2.5健全的判斷 游戲:傳遞信息 3、執(zhí)行 3.1狀況共有 3.2工作分配 演練:堆積木 案例五:工作分派 4、控制 4.1控制的本質 4.2控制的形態(tài)與問題的種類 4.3控制時應掌握的原則 5.、調整 5.1上司對部屬的調整 5.2部屬對工作的調整 案例六:上司還是部屬錯了 第三部份 工作改善 1、問題的產生 1.1描述問題時應具備的原則 2、問題的發(fā)現 2.1從問題的內涵出發(fā) 2.2克服發(fā)現問題的障礙   2.3如何培養(yǎng)問題意識 案例六:優(yōu)良傳統(tǒng) 3、問題改善的六步曲 4、問題解決的四步曲 總結:一分鐘精華 行動:如何運用理論 實踐:課后工作中的練習 第四部份 部屬的培養(yǎng) 1、培訓的責任 1.1未能培訓部屬的原因 1.2人力培訓的基本架構 2、培訓的要點 2.1冰山理論 2.2制訂培訓計劃 3、新員工引導 3.1新員工的期待 3.2如何迎接新員工 4、工作指導的方法 4.1工作中指導的步驟 4.2指導注意事項 5、崗位指導的時機 總結:一分鐘精華 行動:如何運用理論 實踐:課后工作中的練習 第五部份 高效溝通技巧             1、溝通渠道與溝通模式 2、溝通障礙 2.1來自上司的障礙 2.2來自部屬的障礙 2.3來自其他方面的障礙 3、如何克服溝通障礙 4、溝通技巧 4.1表達技巧 4.2聆聽技巧 演練:上司對部屬的溝通 5、工作協(xié)調的要領 5.1協(xié)調時溝通的要領 5.2工作協(xié)調的要領 6、會議技巧   6.1主持會議的基本要求 6.2主持會議的注意事項  6.3主持會議的原則  6.4”頭腦風暴”會議簡介 總結:一分鐘精華 行動:如何運用理論 實踐:課后工作中的練習 第六部份 部屬的激勵             1、如何理解部屬的行為 1.1激勵的本質 1.2行為的產生 案例七:一項新任務 2、如何掌握員工需求 2.1馬斯洛需求層次理論 2.2需求理論在管理中的運用   3、有效的激勵方式 4、啟發(fā)員工的正確態(tài)度 4.1態(tài)度的性質、特點 4.2如何啟發(fā)部屬正確的態(tài)度 案例八:數字激勵 總結:一分鐘精華 行動:如何運用理論 實踐:課后工作中的練習 第七部份 領導與管理 1、領導者與管理的關系 1.1領導行為與管理行為的關系 1.2領導者與管理者的關系 1.3領導者與管理者的區(qū)別 2、如何建立優(yōu)質的領導力 2.1重要的領導技巧 2.2重要的領導特質 3、杰出領導對部屬的行為 4、權變領導 4.1 領導行為 4.2 領導作風與發(fā)展層次 4.3 領導作風與部屬特征
• 3P（職位、薪酬、績效）實戰(zhàn)特訓營

  2015-02-23...
  查看詳情>> 一:正確理解人力資源管理系統(tǒng) 1、如何理解人力資源管理 2、人力資源戰(zhàn)略的組成部分 (1)人才定位 (2)關鍵的人力資源戰(zhàn)略選擇 (3)人力資源管理流程 (4)案例：某公司人力資源管理戰(zhàn)略 3、人力資源管理的各功能模塊 4、人力資源管理者和直線經理的角色 5、人力資源部如何在企業(yè)有效地開展工作   二:工作分析與工作說明書制作 1、研討：工作說明書的主要問題點在哪里？ 2、工作分析認知 (1)工作分析的目的 (2)工作分析的流程 (3)工作分析的四大方法 (4)工作分析的成果表現 3、案例：某公司工作說明書模板 4、工作說明書制作實戰(zhàn)訓練 1）如何撰寫職位目的 2）崗位架構圖設計 3）如何提煉關鍵成果領域（KRA） 4）職責描述 5）職責工作聯(lián)系 6）界定崗位職務權限 7）界定任職資格 5、沙盤模擬：撰寫工作說明書 6、崗位定編分析----案例：某公司崗位定編   三:薪酬體系設計 1、薪酬體系設計認知 2、薪酬設計三大價值導向 (1)固有價值 (2)使用價值 (3)市場價值 3、薪酬設計三大基礎工程 （1）人力成本分析 人力資源效率與價值 人力成本的內涵與比例 人力成本分析方法 歷史數據推算法 損益臨界推算法 勞動分配率推算法 案例：某公司人力成本原始數據 薪資總額的預算 薪資總額的控制 月工資分配 年終獎分配 （2）薪酬水平調查 薪酬水平調查 薪酬調查表的設計 薪酬調查數據處理 案例：薪酬調查報告 （3）崗位價值評估 崗位價值評估模型 案例：某公司崗位價值評估結果 4、薪酬設計技術運用 （1）薪酬結構設計 薪酬結構設計 薪酬結構及其比例 案例：某公司員工績效薪資權重浮動比例 案例：某公司員工績效薪資權重比例與績效等級系數 （2）薪酬等級設計 第一步：確定職等 第二步：劃分薪等 第三步：確定各薪等的中心值 第四步:確定各薪等的上下限額 第五步:確定同一薪等的級數 第六步:確定級差比例與級差差額 第七步:形成職等薪級表 （3）薪酬調整設計 第一步:確定晉升降級渠道 第二步:確定晉升降級標準 第三步:薪酬調整權限 5、薪酬體系的實施 現有員工套薪 新進員工套薪   四:績效管理體系設計 1、案例：某公司績效考核 案例啟示之一：工作十字架方法論 案例啟示之二：績效考核不公平性因素分析 2、案例：A與C績效情景案例 案例啟示之一：非人力資源部角色定位 案例啟示之二：績效考核與績效管理的區(qū)別 案例啟示之三：有效推行績效管理的八大步驟 案例啟示之四：績效管理三大模式及運用 案例啟示之五：績效管理委員會運作 3、KPI指標體系設計 （1）公司級KPI指標設計 BSC（平衡計分卡）設計法 案例：基于BSC的公司級KPI指標 彼得.杜拉克重點業(yè)務領域法 （2）崗位級KPI指標設計－職責分析法 職責表 職責分析表 KPI分析表 KPI定義表 案例：崗位KPI指標庫 4、績效考核表設計 5、基于績效的激勵性體系設計 6、績效監(jiān)控體系設計 7、績效面談體系設計 8、績效結果運用體系設計 9、案例：某公司績效結果運用制度
• 慧眼識人—高效招聘面試技巧

  2015-02-21...
  查看詳情>> 一、招聘為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 自檢：您如何認識招聘工作在企業(yè)發(fā)展中的作用？ 1. 招聘如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 1.1人們?yōu)槭裁凑夜ぷ? 1.2招聘時要注意哪些問題 案例：甲先生面試后為什么怒氣沖沖？ 自檢：根據你的經驗，列舉員工在選擇工作時所關心的因素。 1.3有效的招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 案例：輪胎公司的五位高管 2. 招聘的流程及誤區(qū) 2.1識別工作空缺 2.2確定如何彌補空缺 2.3辨認目標群體 2.4通知目標群體 2.5會見候選人 3. 內部招聘與外部招聘 3.1內部招聘 3.2外部招聘 4.本講總結 二、為經理建立必備的招聘技能 自檢：人力資源部是否要對部門經理進行招聘技巧培訓，為什么？ 1. 經理怎樣控制招聘成本 2. 人力資源經理和直線經理的職責 3. 為經理建立必備的招聘技能 自檢：請參照以上要點，寫出你公司做招聘準備工作的時候，需要和部門經理溝通的細節(jié)。 員工離職的232原則 4. 招聘中常見的誤區(qū) 4.1刻板印象 4.2相信介紹 4.3非結構性面談 4.4尋找“超人” 4.5忽視情緒智能 4.6問真空里的問題 4.7反映性方法 自檢：分析你自己在招聘中常出現的誤區(qū)，并制訂相應的控制方案。 5.本講總結 三、  選才的作用及選才的方式 自檢：什么叫選才？選才會起到什么作用 1、選才如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 案例：美國西南航空公司如何招聘 討論：研究所招聘研究員 2、人力資源部與其他部門的職責 2.1人力資源部的職責 2.2其他部門的職責 3、選才的方式 3.1順序性面試 3.2系列化面試 3.3小組面試 討論：公司準備招聘一名銷售總監(jiān)，請你來決定使用哪種招聘的方式，你將如何選擇？ 4.本講總結 四、  面試的流程及注意事項 討論：第一次就選對人有什么好處呢？ 1、求職申請表的重要性 1.1簡歷與申請表的比較 2、行為表現與面試相結合 2.1 面試的STAR方法 2.2面試問題的糾正 2.3練習：請你根據工作需要寫出一些符合STAR方法要求的問題 3、如何識別虛假信息 3.1真話假話的表現列表 3.2非語言信息的含義 3.3討論：有的人在電話里交談時給人非常好的印象，但一見面，對他的印象就會大打折扣。你知道這是為什么嗎？ 4、本講總結 五、面試的目標和面試的圍度 討論：你認為在面試的時候考察候選人什么樣的技能更重要，是硬性的還是軟性的？為什么？ 1、設計面試的圍度 1.1討論：招聘銷售代表應該具備一些什么基本素質呢？ 1.2討論：如果招一個大部門的部門秘書，剛才提到的這五個圍度哪條應該去掉，應該作哪些調整？ 1.3面試責權劃分表 2、根據圍度制訂面試計劃 3、面試前的準備工作 3.1在辦公桌上擺上這個人的簡歷 3.2記住名字和簡歷中的問題 3.3在桌上擺一個介紹公司的小冊子 3.4要注意名片的擺放位置 3.5熟悉圍度，熟悉要問的問題 3.6確保面試的私密性，減少干擾 3.7：案例：匆忙的面試經理 4、本講總結 六、  結構化面試的步驟及技巧 討論：經過幾次面試，你認為這項工作中有多少技巧可以掌握？ 1、面試準備的技巧 2、面試開始的技巧 3、面試進行的技巧 3.1結構化面試的內容 3.2問話技巧 3.3討論：面試銷售人員應該設計什么問題？怎么引導、探尋、跟蹤，一直到獲得行為表現的信息呢？ 4、面試結束的技巧 4.1面試結束時的注意事項 5、本講總結 專業(yè)的結構化面試技巧 討論：在面試問題的設計上，你有沒有比較好的辦法來獲得有用的信息？ 問行為表現的問題 1.1引導 1.2探尋 1.3 總結 1.4直截了當 1.5開放性問題 案例：民營企業(yè)老板面試營銷總監(jiān)時問的三個問題 討論：你認為這三個問題老板應該怎么問，才能獲得他所需要的信息？ 做完整的行為表現記錄 傾聽時全神貫注 3.1傾聽陷阱 掌握面試的速度 4.1總結性的問話 4.2運用肢體語言 維護候選人的自尊 5.1面試前就建立良好的關系 5.2面試后建立良好關系 5.3整個面試過程中不斷稱贊他 5.4巧妙地幫助他重新回到主題 5.5心領神會 非語言性的暗示 討論：你在主持面試時是否有以下表現？ 7.本講總結   八、  專業(yè)結構化面試的后續(xù)工作 討論：面試結束到確定人選，這期間還需要做些什么？ 1.結束后的評估 1.1面試評價表 2.評估區(qū)及避免方法 2.1像我 2.2暈輪效應 2.3相比錯誤 2.4首因和近因效應 2.5盲點 討論；你在主持面試時常會犯哪些錯誤，分析產生的原因并提出控制方案。 3.關鍵職位做心理測評 3.1反應性測驗 3.2操作性實驗 3.3結構化面試 3.4情景模擬 領導討論 文件筐測試 命題演講 商業(yè)游戲 4.更關鍵的職位進行取證 4.1取證的主要內容 5本講總結 注明：練習、游戲、討論貫穿全部課程
• 任職資格與核心人才培養(yǎng)

  2015-02-21...
  查看詳情>> 分享：麥肯錫、普華永道等觀點：中國企業(yè)發(fā)展所面臨的人才困境 問題討論：中國企業(yè)實施人才培養(yǎng)、員工能力發(fā)展管理的關鍵意義？ 案例：華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)建立任職資格體系的初衷   一、開場討論 1.案例：國內企業(yè)高端人才成長所面臨的普遍困境 2.案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷 3.問題討論：中國企業(yè)實施員工能力發(fā)展管理的關鍵意義？ 二、職業(yè)發(fā)展通道設計 1.職業(yè)發(fā)展通道設計模型 1)案例：華為的“五級雙通道” 2.職業(yè)發(fā)展通道設計 1)案例分析：通道粗分與通道細分 三、任職資格標準的設計 1.標準設計的基本原則 2.標準設計的基本方法 1)為什么“基于行為的標準”才是有效的標準 2)行為標準設計的難點 3)案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準” 4)演練：行為標準設計 3.管理類任職資格標準設計案例 1)案例：國內著名企業(yè)管理者任職資格標準設計示例 4.專業(yè)/技術類任職資格標準設計案例 1)案例：市場營銷/研發(fā)技術二大類任職資格標準設計示例 四、能力等級資格認證 1.初次認證與周期性認證 2.資格認證的基本步驟 1)案例討論：為什么一般都要先進行試認證？ 3.如何簡便有效的進行資格認證 五、任職資格體系的典型應用 1.人才選拔——建立人/崗匹配的客觀標準 1)案例：企業(yè)如何有效實施“競聘上崗” 2)案例：如何更加準確有效的選拔出與目標崗位適配的人才 2.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 1)案例：員工發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一體化設計 2)案例：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案的實施要點 3.員工能力的培養(yǎng)/培訓體系設計 1)案例：華為基于任職資格的培訓課程體系設計方案 2)案例：企業(yè)人才加速培養(yǎng)方案的設計 4.企業(yè)核心人才梯隊建設計劃 1)案例：中國企業(yè)人才梯隊建設的誤區(qū) 2)案例：某著名企業(yè)人才梯隊建設計劃 5.基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設計 1)案例：從“職位工資”發(fā)展為“職能工資” 2)案例：能力工資體系的發(fā)展趨勢與設計要點
• 非人力資源經理的人力資源管理

  2015-02-21...
  查看詳情>> 一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征（框架篇） 分享：華為公司的人力資源管理 1. 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內容 2. 人力資源管理的核心原理與理論源流 3. 人力資源包括的基本框架 4. 人本管理：人力資源與人力資本 二、管理者在人力資源管理中的角色定位（定位篇） 案例：人力資源部李經理的苦惱 1.所有管理者都需參與人力資源管理 2.人力資源管理意識 3.案例分析：骨干員工的表現受誰的影響大？ 4.直線經理的人力資源管理觀念與定位； 5.直線經理在人力資源管理中的責任； 6.使人力資源管理成為直線經理最有效的管理手段。 7.互動分析：看看你的管理風格 三、招聘選拔（選人篇） 案例：小王入職不到三個月為什么離職了？ 1.什么是結構化的行為基礎面試法? 1.1結構化面試的流程與關鍵； 1.2為什么要用行為基礎面試方法? 2.結構化的行為基礎面試方法 ? 一個有效的面試系統(tǒng) 2.1步驟一，資質分析 2.2步驟二，編輯崗位資質要求 2.3步驟三，實施一次結構化的面試 2.4步驟四，確定基準反應、取得行為實例 2.5步驟五，評定并推銷公司及工作職位 3.面試的關鍵技巧OPQRST 3.1目標objectives 3.2準備Preparation 3.3提問Questioning 3.4融洽關系 Rapport 3.5結構 Structure 3.6筆跡 Taking Notes 3.7實踐練習 4.如何進行一次面試？ 4.1失敗案例分析 4.2成功案例分析 4.3 Role-play角色扮演 － 你是面試官 5.運用面試來判定應聘者的能力 6.說服應聘者, 推銷公司及工作職位 6.1應聘者的需求是什么？ 6.2應聘者選擇去留的原因 6.3吸引人才的首要因素 6.4創(chuàng)造成功價值理念 四、績效管理的技巧（用人篇） 案例：浩祥廠的績效考核為什么推行不下去？ 1.績效管理概述 2.第一階段: 目標設定和量化 2.1歷史故事的借鑒 2.2目標管理法(MBO)與關鍵績效指標（KPI） 2.3目標分解中的分工與合作 2.4績效管理的SMARTER目標？ 2.5如何指導并激勵員工？ 3.第二階段:目標實施和跟蹤調整 3.1實時績效反饋前的準備（提供參考模板） 3.2反饋技巧 3.3績效跟蹤 4.第三階段: 績效考評和績效面談 4.1員工自評和績效面談模板 4.2八大常見的績效考評錯誤 4.3績效面談的主要內容和流程 4.4建立建設性和友好的面談氣氛 4.5 CASE四種回應技巧 5.第四階段：輔導員工發(fā)展，承諾幫助 5.1個人發(fā)展計劃IDP模板 5.2員工個人發(fā)展SWOT分析 5.3員工職業(yè)發(fā)展的討論議程 5.4教練模型 — GROW 5.5 GROW輔導對話的步驟 5.6角色扮演 五、員工的培訓發(fā)展（育人篇） 案例：某地產公司人力資源總監(jiān)李想的煩惱 1.培訓在人力資源戰(zhàn)略中的作用 2.如何提高員工素質？ — 制定個人發(fā)展計劃 3.直線經理應如何發(fā)揮培訓的功能 4.如何幫助員工的技能提升和職業(yè)規(guī)劃？— 五項核心能力 4.1教練技巧 4.2提供建議－傾聽和建議 4.3輔導－分享知識和技能 4.4行為示范－以身作則 4.5引導和扶持－發(fā)展職業(yè)生涯 5.部門培訓規(guī)劃的制定與實施 6.如何在工作中造就一支精英團隊。 7.案例分享：某知名企業(yè)的培訓體系 六、員工激勵（留人篇） 案例：格蘭仕是如何激勵優(yōu)秀員工的 1.企業(yè)為什么要重視員工激勵（觀念） 2.激勵的理論基礎和發(fā)展（原理） 2.1什么是激勵? 2.2激勵的理論基礎和員工激勵的“四力模型 ” 2.3激勵的困惑 2.4管理理論發(fā)展 3.激勵的基本步驟，方法和技巧（技術） 3.1了解員工產生士氣的十種表現 3.2激勵的目標和基本步驟 3.3激勵的方法，技巧和工具：獎勵和懲罰都是有效的手段、“因人而異”、激勵的貨幣性工具、 激勵的非貨幣性工具 。 3.4 “鲇魚效應” 3.5成功案例的分析 4.其它有效激勵員工的方法（技術） 4.1文化激勵 4.2崗位績效管理 4.3管理風格 4.4行動計劃
• 六連環(huán)薪酬量化管控

  2015-02-21...
  查看詳情>> 第一部分 三大價值導向 1.0個人價值 2.0崗位價值 2.1當個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時 2.2當個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時 3.0貢獻價值 3.1當雇員的貢獻價值大于企業(yè)的報酬時 3.2當雇員的貢獻價值小于企業(yè)的報酬時，甚至出現負價值時 4.0三大價值的關系 4.1雇員--固有價值 4.2崗位--使用價值 4.3業(yè)績--市場價值 5.0價值分配與薪酬設計 6.0三大價值導向運用練習   第二部分、三大基礎工程 一、一連環(huán) ——人力成本分析 1.0人力成本分析 2.0人力資源效率與價值 3.0人力成本的內涵與比例 4.0人力成本分析方法一 4.1歷史數據推算法 4.2損益臨界推算法 4.3勞動分配率推算法 案例1：某電子公司人力成本原始數據 5.0薪資總額的預算 5.1薪資總額的控制 5.2月工資分配一 5.3年終獎分配 二、二連環(huán)——薪酬水平調查 1.0薪酬水平調查 2.0薪酬調查表的設計 3.0薪酬調查數據處理 案例：薪酬調查報告 三、三連環(huán)——崗位價值評估 1.0崗位價值評估 1.1崗位評價標準(節(jié)選) 1.2崗位價值評價結果范例 2.0能力素質評估 2.1能力素質模型范例 2.2范例--XX公司招聘專員能力素質級別要求與測評結果對照表 2.3能力素質與薪酬等級   第三部分、三大設計技術 一、四連環(huán) -----薪酬結構設計 1.0薪酬結構設計 2.0薪酬結構設計 3.0薪酬結構及其比例 案例1 XX公司員工績效薪資權重浮動比例 案例2 XX公司員工績效薪資權重比例與績效等級系數 4.0總結 4.1什么狀態(tài)下的企業(yè)其績效薪資的比例應較大？ 4.2同一企業(yè)的哪些崗位的績效薪資的比例應較大？ 二、五連環(huán)—薪酬等級設計 1.0第一步：確定職等 2.0第二步：劃分薪等 3.0第三步：確定各薪等的中心值 4.0第四步:確定各薪等的上下限額 5.0第五步:確定同一薪等的級數 6.0第六步:確定級差比例與級差差額 7.0第七步:形成職等薪級表 三、六連環(huán) —薪酬調整設計 1.0第一步:確定晉升降級渠道 2.0第二步:確定晉升降級標準－1 2.1確定晉升降級標準－2 3.0第三步:薪酬調整權限 4.0范例   第四部分 薪酬體系的實施 1.0現有員工套改 2.0新進員工對套
• 目標管理與績效考核

  2015-02-03...
  查看詳情>> 分享：華為員工胡新宇 分享：網易公司代理CEO孫德棣 案例：兩熊賽蜜   一、職責分清，達到共贏 1．為什么員工的表現不盡如人意？ 2．蓋洛普“S”路徑 3．績效管理怎樣為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 4．HR與直線經理的角色分工 5．有效降低部門間內耗—案例分享   二、做正確的事-績效考核戰(zhàn)略 1．怎樣避免考核中的“茫盲忙” 2．不茫然：績效考核與企業(yè)愿景如何結合 3．不盲目：找到員工績效不高的原因 4．不瞎忙：抓住績效考核中的“一個中心兩個基本點”   三、正確地做事—績效考核的流程與方法 1．績效考核“比較煩”—考核流程中的問題及預防性管理措施 2．與國際接軌--績效考核的類型和基本方法介紹 3．如何從無到有建立績效考核的工作流程 4．修改現有的模式的切入點   四、績效考核實務練習 1．如何設立SMART（高明的）的KPI目標 2．如何區(qū)分目標與標準 3．如何用平衡記分卡設定部門經理的績效指標 4．如何將目標和員工清晰地溝通   五、如何評估員工績效并運用考評結果 1．打分中的誤區(qū)及避免方法 1）如何避免趨中趨勢 2）如何避免首因 3）如何避免近期行為偏見 4）如何避免心太軟心太硬 5）如何避免對比誤差 6）如何減輕定式 7）如何減輕“政治壓力” 8）如何減輕暈輪效應 9）如何減輕“像我”誤區(qū) 10）如何減輕從眾壓力 2．評估結果的運用 注明：練習、游戲、討論貫穿全部課程