TBC：教練型總裁目標(biāo)管控方法與工具
發(fā)布日期：2015-07-27瀏覽：3164
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課程背景
內(nèi)部管理的很多工作并非要老板、總裁要親自去做，但是，如果老板自己不懂得如何做，則是不行的！如果你不知道管理可以做到什么程度，你怎么去要求部屬？
執(zhí)行力來自行動力，而行動力來自于驅(qū)動力！
老板靠什么去驅(qū)動一個企業(yè)高速運轉(zhuǎn)？“會做而后可以不做”，這是老板的必修課、是老板們用以驅(qū)動企業(yè)的影響力和驅(qū)動力基礎(chǔ)。
自上而下，從老板到總經(jīng)理、總經(jīng)理到部門經(jīng)理、部門經(jīng)理到職員、員工，“TBC企業(yè)驅(qū)動模式”就是要為企業(yè)構(gòu)建一個動力傳遞系統(tǒng)！
TBC的含義是：T——目標(biāo)，B——利益，C——檢查
TBC強調(diào)：三個到位——目標(biāo)到位、利益到位、檢查到位
TBC是一套企業(yè)驅(qū)動、動力傳遞的管理體系
定位與聚焦：TBC企業(yè)驅(qū)動模式：讓員工像老板一樣工作。
1、所謂教練型總裁，那就是說：總裁不一定要自己親自做管理，但是他必須要知道管理應(yīng)該是什么樣子、應(yīng)該可以做到什么樣子——會做而后可以不做：只有自己可以做教練了才能夠更好的駕馭團(tuán)隊。
2、管理培訓(xùn)的意義在于實實在在提升干部的實戰(zhàn)管理能力。
3、目前所見提供給企業(yè)的培訓(xùn)總體來看比較缺乏系統(tǒng)性。
4、能力是知識的函數(shù)，知識的完整性等于能力、有知識一定有能力。
5、澤堯老師以極致的敬業(yè)精神和專業(yè)度，為你提供簡明而精細(xì)、深入而淺出、聚焦實戰(zhàn)能力的課程內(nèi)容。
6、切合中國人傳統(tǒng)思想和思維模式，用心重整管理學(xué)思想和體系，逐漸成形自己獨具特色、實用、實戰(zhàn)、有效的管理體系和驅(qū)動體系（EMS+TBC），自成一家。課程價值點
1、精選不可多得的中國著名的實戰(zhàn)派企業(yè)管理專家李澤堯老師（管理著作十八部）的實戰(zhàn)管理能力提升知識體系，及澤堯老師最新研究成果“TBC企業(yè)驅(qū)動模式”管理系統(tǒng)。
2、每次三天兩夜，或4天，系統(tǒng)強化訓(xùn)練，實戰(zhàn)、系統(tǒng)的知識體系之外結(jié)合實際、聚焦培訓(xùn)企業(yè)實際管理問題、小組討論、老師課堂問題深度解析、案例互動。
3、課程內(nèi)容的系統(tǒng)性、實戰(zhàn)性，一套課程一步到位——不但大幅提升干部實戰(zhàn)能力，而且給到一套企業(yè)驅(qū)動的方法和工具。課程對象
課程對象1：
中小企業(yè)老總
總經(jīng)理助理
副總
廠長
擴展：企業(yè)中高層
課程對象2：
中小企業(yè)老總和他的兩位助手
學(xué)員收獲
1、會做而后可以不做——教練型總裁目標(biāo)管控的應(yīng)知應(yīng)會
2、學(xué)到“讓員工像老板一樣工作”的TBC一整套方法
3、建立一個TBC企業(yè)驅(qū)動模式體系，讓企業(yè)自行運轉(zhuǎn)。
3、發(fā)現(xiàn)員工自身的價值，讓員工為自己工作。
5、點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機，讓員工像老板一樣工作。
6、找到正確的管理切入點、抓住管理的重點，降低管理成本
7、必要時，作為咨詢項目，企業(yè)可以選擇導(dǎo)入“TBC企業(yè)驅(qū)動模式”管理系統(tǒng)課程時長
24 H課程大綱
第一模塊 做事、管事——管理風(fēng)格：以事管人5
第二模塊 帶人、用人——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：以人管事6
第三模塊 做人、為人——內(nèi)功修煉：人格魅力7
第四模塊 升華、有效管理秘籍——人道、世道、天道8
第五模塊 小組討論與問題互動9
第六模塊 TBC企業(yè)驅(qū)動模式概述9
第七模塊 T——目標(biāo)到位：結(jié)果導(dǎo)向、鎖定崗位13
第八模塊 B——利益到位：驗收標(biāo)準(zhǔn)、考核體系16
第九模塊 C——檢查到位：跟蹤、激勵改進(jìn)體系19
第十模塊 TBC企業(yè)驅(qū)動模式導(dǎo)入程序26
第一模塊 做事、管事——管理風(fēng)格：以事管人
第1單元：有效目標(biāo)分解——統(tǒng)籌與計劃管理
崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI——管理要有目標(biāo)9
目標(biāo)分解與工作能力10
WBS——世界性的目標(biāo)（任務(wù)）分解工具11
WBS運用15
KPI的第一個維度——向上：有效目標(biāo)分解體系20
KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶22
KPI的第三個維度——時間坐標(biāo)：可持續(xù)經(jīng)營23
第2單元：主導(dǎo)與跟蹤——進(jìn)度控制與過程管理
案例與啟示——何為主導(dǎo)25
為什么要主導(dǎo)27
主導(dǎo)打造成功28
騎馬——做一個主導(dǎo)型管理者29
管理要有可控性——跟蹤、主導(dǎo)與執(zhí)行力32
如何主導(dǎo)？34
培養(yǎng)主導(dǎo)的企業(yè)文化36
管理的層次與重點——管理的畫龍點睛之筆是“主導(dǎo)”38
第3單元：個案突破——問題分析與解決
改善意識——打造問題發(fā)現(xiàn)的火眼金睛42
敏銳分析——問題解決的能力從哪里來45
管理從個案改進(jìn)開始——蠶食策略48
個案突破與干練52
螺旋式上升——“維持”和“改善”54
群體智慧挖掘技術(shù)——產(chǎn)生團(tuán)隊奇跡倍55
第4單元：制度與稽核管理——學(xué)習(xí)型組織與效率杠桿
管理者與制度建設(shè)57
要點1：制度設(shè)計的參照系——人性下限58
要點2：要求合理——如刀尖60
要點3：書面化——明確界定62
要點4：可檢查——基于事實、講究證據(jù)63
要點5：有人在檢查——制度是業(yè)務(wù)運作的一部分67
要點6：利益掛鉤——可控性：制度要有約束力68
要點7：與業(yè)務(wù)有關(guān)——產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)有規(guī)范、管人有制度70
要點8：嚴(yán)格執(zhí)行——循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)72
第二模塊 帶人、用人——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：以人管事
第1單元：企業(yè)治理與利益管理——無限擴展與基業(yè)長青之道
引子：什么是企業(yè)管理的頭等大事93
利益管理不簡單：一個老板的誤區(qū)95
獎金不會讓人心動，扣款才會讓人心痛97
工資結(jié)構(gòu)與愿力102
利益對稱——從資本主義到人本主義105
利益共同體——利益捆綁與團(tuán)隊打造107
把“利益管理”提上日程——為金錢平反109
第2單元：績效管理——員工工作動力解決之道
績效管理的意義——為自己做事111
要點1：基于事實、跳出主觀——區(qū)別賽馬與相馬113
要點2：聚焦過程和結(jié)果——過程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力116
要點3：結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)——明確和鎖定管理目標(biāo)：KPI120
要點4：過程有規(guī)范——績效考核的過程即是管理精細(xì)化的過程121
要點5：利益掛鉤、持續(xù)改進(jìn)——月度考核與浮動工資124
誤區(qū)破解之道：中國式績效考核的一般步驟與要點125
第3單元：人性化管理——人性透視與直指人心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
管理的靶心是人性、人性的核心是需要127
尊重人的主體性——自主、面子、尊嚴(yán)與成就感131
弱勢群體與弱勢心理——感動式領(lǐng)導(dǎo)134
“感情管理”可以降低成本136
人格博弈與操縱138
魔高一尺、道高一丈——跳出才有操縱141
第4單元：強勢管理與危機意識管理——打造高績效組織
問題提出：為什么要強勢？143
什么叫服從——不求口服心服145
主管很難讓手下口服心服147
什么是霸氣149
目標(biāo)共享——看在目標(biāo)的份上151
為什么管理技能中應(yīng)該加上霸氣153
“霸氣”——管理者“強勢”心理建設(shè)154
“霸氣”的導(dǎo)入156
選擇=權(quán)力——危機意識管理：改進(jìn)的動力157
第三模塊 做人、為人——內(nèi)功修煉：人格魅力
第1單元：責(zé)任與承諾：敬業(yè)到位、服從服務(wù)
何謂責(zé)任與擔(dān)當(dāng)190
何謂敬業(yè)——目標(biāo)大于一切、目標(biāo)堅持者192
何謂服從——體制內(nèi)發(fā)展的必要成本195
接受委托——對上負(fù)責(zé)、服從上級198
把事做好——事本位、服務(wù)下工序199
差之毫厘失之千里——去除“做事不到位”劣根性200
做事到位——達(dá)成目標(biāo)是硬道理201
優(yōu)秀員工的特質(zhì)——執(zhí)行力團(tuán)隊的表現(xiàn)203
選擇與責(zé)任203
第2單元：EQ&中國人精明之道：中國式情商
公關(guān)意識與人際敏感性——情商206
中國式情商——中國人精明之道208
中國人精明之道——精明與聰明之別211
中國式情商修煉217
現(xiàn)實——聰明+現(xiàn)實性=精明218
第3單元：高明：超越與創(chuàng)新——創(chuàng)造力訓(xùn)練
投入與跳出三境界——情商開發(fā)的起點222
走出自發(fā)——人性二元化：I與me之別223
打開智慧之門——人類超邏輯因子i的創(chuàng)造性225
管理創(chuàng)新與創(chuàng)新思維——投入與跳出228
思考力：圈內(nèi)與圈外——思想和知識的結(jié)構(gòu)化230
創(chuàng)造力：所以然大廈——大腦的格式化與知識的結(jié)構(gòu)化232
第4單元：精明干練——自我管理與執(zhí)行力提升
獨善其身——管理者做事風(fēng)格打造74
獨樹一幟——亭亭玉立、自我管理76
行動干練——可交付成果：抓住接口不放78
思維干練——“外行”如何管“內(nèi)行”79
做事到位——強勢與主導(dǎo)、一竿子插到底82
思考到位——點對點，1+1=2、精確思考84
嘴上無毛，辦事也牢——結(jié)果導(dǎo)向、拿出業(yè)績來86
第四模塊 升華、有效管理秘籍——人道、世道、天道
第1單元：做事要遵“天道”——所謂“替天行道”
利益相關(guān)者理論257
僅有道理是不夠的——超級管理學(xué)：管理=F（道理、利益、市場或武力）259
運用：強者邏輯：市場化生存與工商文明——做個骨干型管理者263
強者與弱者之別263
強勢心理基礎(chǔ)——強者邏輯265
強者的后盾——霸氣者的生存基礎(chǔ)和理念269
市場化生存——刀尖上行走271
人格脫落——放下面具274
不怕得罪人275
第2單元：帶人要識“人道”——把握人性真相：人性上下限理論
運用：企業(yè)管控：代理與授權(quán)——企業(yè)大廈的骨架285
管理中包含代理——組織與效率：代理與授權(quán)不可避免285
代理人風(fēng)險：利益錯位與腐敗——法治的必要性287
用人不疑？——代理靠法制291
共贏的委托代理——“腐敗”治療“兩把板斧”295
代理中包含自理——授權(quán)與控制：如何授權(quán)而不失控？296
第3單元：做人要懂“世道”——適應(yīng)中國式生存：火眼金睛看世界
運用：商業(yè)生存與商業(yè)頭腦305
商業(yè)生態(tài)、利益人格與財商指數(shù)305
商業(yè)生存與利益導(dǎo)向——商業(yè)頭腦308
商業(yè)生存與人性假設(shè)——商業(yè)生存模式312
商業(yè)合作規(guī)則——籌碼理論313
誠信的力量319
第4單元：九九歸一、吃透有效管理——有效管理8大要點
1、效果：管理要有可控性——管理=可控性+創(chuàng)造性321
2、手段：走出烏托邦——通過“有形”打造“無形”324
3、過程：有效管理強調(diào)良性循環(huán)——持續(xù)改進(jìn)的過程328
4、管理者：行動產(chǎn)生作用力——從我做起、從人談起330
5、被管理者：“直指人心”——變你要為他要333
6、界面：操作模式與分析模式之別——復(fù)雜問題簡單化335
7、價值：管理者是原動力：管理=代理+自理339
8、組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽？342
第五模塊 小組討論與問題互動
第六模塊 TBC企業(yè)驅(qū)動模式概述
第1單元：尖刀理論：達(dá)成目標(biāo)是硬道理
“組織與服從”：目標(biāo)與手段
“君命有所不受”？
不擇手段？——目標(biāo)堅持+手段創(chuàng)新
解決要與不要：要什么？
管理者雙重身份：對上與對下
如何與領(lǐng)導(dǎo)相處：企業(yè)倫理與參照系
達(dá)成目標(biāo)是硬道理——以事為本
能力和態(tài)度：不能被管理、只能被輔導(dǎo)
第2單元：業(yè)績=愿力X能力——凡事從要與不要開始
何謂葉公好龍？
愿做事與能做事
結(jié)論——管理從要與不要開始
運用：互補和用人所長
如何解決要與不要
高能低聘?——愿做事與能做事
第3單元：被管理者：“直指人心”——變你要為他要
專題：基本工資由什么決定
——管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化
案例：浙江網(wǎng)通
沒好處沒壞處，誰要去做？
權(quán)力清單：如何給予部屬好處和壞處
權(quán)力清單的來源與制作
合格電工的標(biāo)準(zhǔn)
城府與報應(yīng)
記賬≠心胸狹窄
忘記不叫心胸寬廣，而是昏庸
記賬：一級八一勛章
做法1：給復(fù)印機裝上用戶卡
做法2：給空調(diào)裝上電表
理論依據(jù)：“共有的悲劇”
關(guān)于“大鍋飯”的批判
改變思路+問題關(guān)鍵：變你要為他要！
有效管理：從我要到他要
——業(yè)績是硬道理：管理的尖刀
案例：外企主管為何比較“淺薄”
張維迎
啟示：勢如破竹的刀尖何在？
管理的刀尖：目標(biāo)和業(yè)績
例：上司喜歡態(tài)度好的部下怎么辦？
——切換下一主題
第4單元：手段：走出烏托邦——通過“有形”打造“無形”
說一些自己都做不到的事情
問題：企業(yè)文化與業(yè)績是什么關(guān)系？
管理是一種作用力
管理著力點
運用：沒有責(zé)任——哪來責(zé)任心？
管理是一種作用力：
著力點：有關(guān)執(zhí)行力的若干對策
方形西瓜！！
引申：通過“有形”打造“無形”
企業(yè)文化建設(shè)兩步走
啟示：少談觀念，多談手段
如何培養(yǎng)質(zhì)量意識、服務(wù)意識、安全意識
獎金與團(tuán)隊精神
怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊意識
啟示：道德是法律的副產(chǎn)品
民政部原副部長:孝道應(yīng)成中國福利制度道德保障
上下其手與務(wù)實
儒家：修身、齊家、治國平天下
做人與管人之別
儒家僅能夠修身，法家方可以治國
王樂泉：提高干部的道德品行和精神境界
何謂干部的道德品行和精神境界”
國家、企業(yè)如何管理？
專題——李澤堯：利益相關(guān)者-利益負(fù)相關(guān)
專題——李澤堯：超級管理學(xué)
第5單元：“我做故我在”——人人是發(fā)動機
信命：婚戀講緣分嗎？
緣分很美好——美在何處？
國罵TMD的由來：罵他媽的還是罵他自己？
如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？
主管頭腦不清晰是手下拖拉的根源??！
惟一沒有責(zé)任的是鱷魚
啟示：把身邊的人都看成是鱷魚
李澤堯：我做故我在！
李澤堯理論：主謂賓分析
從領(lǐng)導(dǎo)賞識到自我推銷
保留主導(dǎo)權(quán)
引申：對自己負(fù)責(zé)
案例：比亞迪學(xué)員——
從我做起不是道德號召
主導(dǎo)與從我做起
管理者：從我做起
藥監(jiān)局：企業(yè)永遠(yuǎn)是藥品質(zhì)量第一責(zé)任人
主導(dǎo)與主動：對別人的不配合負(fù)責(zé)
跨部門溝通為什么那么辛苦
手下沒有執(zhí)行力，責(zé)任在誰？
何謂“機制”
什么叫機制？
管理可以“無為而治”嗎？
管理=代理+自理
從我做起：管理讓我來
第6單元：以身作則有用嗎？——TBC驅(qū)動
管理是一種作用力
管理者以身作則有用嗎？
脆弱、乏力的“應(yīng)該”：少說應(yīng)該
應(yīng)該的有效性——何謂“滑頭”
厚道人好管理
管理要分你我：管理的主體與客體
僅有以身作則是不夠的：拉、推、打
管理者與被管理者之間的“界面”
管理者與被管理者之間的“界面”
管理的目標(biāo)：管思想還是管行為？
以身作則？從摩擦力到推動力
“態(tài)度決定一切”嗎？
《有效管理十八項技能》內(nèi)容提要
有效管理：從我要到他要
工商文明：用錢做約束
第7單元：TBC驅(qū)動模式：點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機
案例：每個人、某些人、任何人和沒有人
案例：如何完善管理者責(zé)任
海爾：個人事業(yè)承諾（PBC）
事前：T目標(biāo)+B利益
事中：T目標(biāo)+C檢查
事后：C檢查+B利益
T+B+C——目標(biāo)+利益+檢查
聚焦崗位、循環(huán)往復(fù)： TBC驅(qū)動循環(huán)
TBC企業(yè)驅(qū)動模式:TBC鐵三角
TBC企業(yè)驅(qū)動模式
責(zé)任心=（目標(biāo)+利益）X愿力
成功者都是偏執(zhí)狂
夢想：沒有什么比興趣更重要
如何保持激情？
激情=體能智能-日常消耗
毅力?
毅力和耐心從哪里來？
真要還是假要：請勿葉公好龍
第七模塊 T——目標(biāo)到位：結(jié)果導(dǎo)向、鎖定崗位
第1單元 目標(biāo)何在——管理的焦點
把戀愛當(dāng)做一個項目來做
ZY管控模型
以事為本：標(biāo)準(zhǔn)-規(guī)范-制度
以事管人：行政制度+業(yè)務(wù)制度
ZY管理模型
提醒：我們真的知道自己的管理目標(biāo)嗎?
管理的焦點：工作的過程與結(jié)果
第2單元 經(jīng)理人核心能力=策劃+計劃
李澤堯：不做“工頭”做“經(jīng)理”
把目標(biāo)展開為手段：配方=完整性
必然性=可控性
管理者的兩種能力：策劃與計劃
策劃：縱向分解——目標(biāo)+手段
計劃：橫向反推——結(jié)果+過程
把目標(biāo)展開為手段
把結(jié)果反推為過程
策劃與計劃對比
管理者的核心能力體現(xiàn)為
企業(yè)的核心競爭力在哪里？
經(jīng)理人的職責(zé)：策略展開+組合效應(yīng)
運用案例：何謂“凝聚力”“戰(zhàn)斗力”？
運用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做偉大的事業(yè)！
如何用人、留人
為什么員工、部屬總是不盡如人意？
案例： 黨政工團(tuán)的績效考核
管理的層次與重點
管理的層次：干練與授權(quán)的基礎(chǔ)
啟示：領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的本質(zhì)
如何做“策劃”
創(chuàng)意策劃案例：施政綱領(lǐng)
案例：創(chuàng)意策劃案例：施政綱領(lǐng)
第3單元 縱向目標(biāo)分解——崗位KPI
干部目標(biāo)體系鎖定：KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)
KPI的第一個維度——向上：目標(biāo)分解體系
什么是績效——目標(biāo)與手段
平衡記分卡對KPI設(shè)計的啟示
KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶
績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值
組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)
崗位是一個或多個角色的組合
KPI的第三個維度——時間坐標(biāo)：可持續(xù)經(jīng)營
職能部門考核
組合考核模型
KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則
案例：崗位執(zhí)行副總 姓名王文杰
第4單元 流程化與量化——崗位工作標(biāo)準(zhǔn)
績效考核=領(lǐng)導(dǎo)打分？
管理的縱、橫向
讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意
流程——↓對領(lǐng)導(dǎo)的依賴性
何謂流程化
案例：廣州某房地產(chǎn)機械設(shè)備安裝公司
上工序的輸出=下工序的輸入
跨部門溝通與信息打包
李澤堯共享郵箱：流程化與“驗貨”
聚焦接口——流程化
接口：交接、銜接、交割
案例：消費刷卡
案例：客戶不為無關(guān)的部分等待
流程分析的李氏雙規(guī)模型
接口與交集：李氏中國式績效考核思想
專題：管理量化的本質(zhì)
管理=維持+改進(jìn)
改進(jìn)與立項：黨政工團(tuán)的績效考核
職能部門的考核
維持：服務(wù)——內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)
下工序：無投訴即為滿分
職能部門是領(lǐng)導(dǎo)的耳目
可表達(dá)、可考核——窗口工作承諾
說不清楚怎么辦？
領(lǐng)導(dǎo)不放心——才要介入過程
節(jié)點內(nèi)與節(jié)點間
節(jié)點內(nèi)是技術(shù)、節(jié)點間是責(zé)任
何謂職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意
拉動式管理
經(jīng)驗主義：師傅帶徒弟
如何把“崗位職責(zé)”寫到實處？
崗位職責(zé)要點說明
打分要依據(jù)：何謂標(biāo)準(zhǔn)？
量化的本質(zhì)：工作要求明確化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
能管理＝能測評；能測評＝能管理
要什么體系：工作內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)
第5單元 接口——管理者與被管理者的互動
1、引例：有過程沒有結(jié)果，誰之過？
“都是老板的錯？！”
互相抱怨
[案例]：小王去買書
2、有知識不一定有能力？
“知識的完整性等于能力”
如果北京奧運會延遲一周舉辦
“完整性”三個字不簡單
世界是可知的、工作是可以說清楚的
什么叫能力
有知識就一定有能力
結(jié)果=過程有效性+過程與結(jié)果之間的必然性
3、目標(biāo)未達(dá)成的原因分析
目標(biāo)未達(dá)成的三種情況
目標(biāo)未達(dá)成的原因分析（聚焦當(dāng)事人）
目標(biāo)未達(dá)成的原因分析（追問管理者）
管理者要做的4件事
4、管理者與被管理者之間的接口
情景案例
問題：員工很辛苦、老板不滿意，為什么？
傳統(tǒng)思維方式
站在老板角度，是怎樣責(zé)怪員工的？
是用心不夠、能力有問題，還是別的？
三種情況、三種對策
接口：管理者交代工作的四個層面
你說清楚≠他聽清楚
說清楚≠聽清楚
管理者與被管理者之間的搭接
第6單元 模糊地帶管控：猴子管理法
守則之1：寧殺死猴子，不壓死下屬
守則之2：牢牢將猴子鎖定在下屬背上
守則之3：不要幫下屬喂猴子
守則之4：以面對面的方式和下屬溝通
猴子管理法之員工5大守則
授權(quán)：只問結(jié)果不問過程的是哪些事兒？
第7單元 目標(biāo)驅(qū)動操作實務(wù)與作業(yè)表單
月度計劃
周計劃
日結(jié)果
YCYA
周計劃日結(jié)果模板
17各表單
實務(wù)操作要點
第八模塊 B——利益到位：驗收標(biāo)準(zhǔn)、考核體系
第1單元 利益錯位與企業(yè)治理
案例：就事論事是不夠的——利益負(fù)相關(guān)
全球性的錯誤
遺囑公式——澤堯人性下限第1理論
1000萬保險要不要買
案例：誰要給誰送禮？
算命者：你將遇到貴人！
老板不是貴人，他身邊的人才是
老板與職業(yè)經(jīng)理人之間沒有悖論
運用案例：包干與賤人
貴人與賤人——案例
案例
啟示：代理人風(fēng)險-利益錯位
現(xiàn)代企業(yè)制度：“委托——代理”關(guān)系
代理人與被代理人的利益錯位
代理人風(fēng)險A=（腐敗收益-項目收益×風(fēng)險度）
有效治理結(jié)構(gòu)：代理人風(fēng)險＞0
“腐敗”治療“兩把板斧”
治標(biāo)：制度建設(shè)——腐敗邊際收益＜0
利益對稱——從資本主義到人本主義
“企業(yè)發(fā)動機”——參與利潤分配的“人力資本”
利益共同體——利益捆綁與團(tuán)隊打造
獎金與團(tuán)隊精神
怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊意識
第2單元 委托代理關(guān)系與現(xiàn)代企業(yè)制度
現(xiàn)代企業(yè)制度：“委托——代理”關(guān)系
委托代理關(guān)系決定了如下企業(yè)倫理
“委托——代理關(guān)系”與組織的效率
委托代理關(guān)系與企業(yè)倫理
委托代理關(guān)系與企業(yè)倫理
股東“干政”的惡果
李澤堯：管理=買賣+合作
行情工資≠實得工資
第3單元 基本工資由什么決定？
問題剖析：資格老、工資高不做事
討論：基本工資由什么決定？
李澤堯：基本工資由基本工作決定
思想像一把刀：磨尖以后才能一針見血
情景案例：招聘的兩道工序
結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)、過程有規(guī)范
工作要有標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)-規(guī)范-制度
行情工資≠實得工資
個人與企業(yè)的交集——中國式績效考核觀念
管理的焦點：出發(fā)點過程結(jié)果模型
出發(fā)點、過程與結(jié)果
管理的兩個基本點：KPI+工作標(biāo)準(zhǔn)
李澤堯：對下工序負(fù)責(zé)就是對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)
管理上下限：制度與錢
運用：如何完善管理者責(zé)任？
中國式績效考核企業(yè)操作體系
第4單元 什么是企業(yè)管理的頭等大事
何謂“關(guān)心員工、關(guān)心群眾”
員工的心
目標(biāo)整合&目的整合
顧全大局——求同存異
看起來有點矛盾的兩件事情
第5單元 利益管理不簡單：一個老板的誤區(qū)
分析：“數(shù)學(xué)模型”
引申：工作關(guān)心系數(shù)——收入對業(yè)績求導(dǎo)
工作關(guān)心系數(shù)取值大小的含義
對其個人業(yè)績的收益總額求導(dǎo)
員工開心指數(shù) ：K對時間求導(dǎo)
啟示
第6單元 什么樣的工資結(jié)構(gòu)可讓人“關(guān)心”
“獎不如罰”還是“罰不如獎”？
什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”
工資結(jié)構(gòu)與愿力
愿力與作用力： Y=kx＋b
問題：基本工資變成固定工資
固定工資是惰性之源
如何讓手下保持工作熱情?
把政策用足：如何給予部屬好處和壞處
第7單元 把“利益管理”提上日程——為金錢平反
工商文明與等價交換：俗氣？
工商文明：有效資源配置
點撥：一定要“把錢批臭”！
對弱勢群體談錢是莫大的浪費？
趙本山：高雅就是虛偽
第8單元 操作實務(wù)與作業(yè)表單
水果基金
某民營企業(yè)行政制度模版
員工手冊模版
常用19個表單介紹
實務(wù)操作要點
第九模塊 C——檢查到位：跟蹤、激勵改進(jìn)體系
第1單元 人性上下限理論
直指人心：管理的靶心是人性
人性上下限理論：巔峰狀態(tài)不常有
男人向女人求愛時
何謂觸電:見到毛主席,一股暖流涌上心間
驚心死亡率讓毛澤東下決心解散大食堂
1961年4月14日胡喬木給毛澤東的一封有關(guān)“大食堂”的信
全面脈沖：毛澤東為什么要搞大躍進(jìn)？
實例：人性脈沖狀態(tài)
啟示
人之初，性本善性本惡？
人之初性本善：大眾邏輯——講共性
人治、法制那個較好？
萬人做審計：成本是否太高了？
人往高處走，水往低處流
人性上下限對照
制度設(shè)計案例：高不成低不就
偉大的人性上下限理論
人性上下
管理上下限
管理上下限
管理上下限：制度與錢
創(chuàng)業(yè)、守業(yè)與人性上下限理論
——人性下限
下限管理是基礎(chǔ)
全民安檢：一顆老鼠屎打壞一鍋湯
奶農(nóng)含淚倒掉鮮奶 廠家已暫停收購
吃葷的怕激素，吃素的怕毒素
惡人：不受道德約束的人
管理：更多的時候是要管壞人
藥監(jiān)局：企業(yè)永遠(yuǎn)是藥品質(zhì)量第一責(zé)任人
夫妻上下限
什么叫善——善的上下限
六成網(wǎng)友支持能否讓董文華上春晚？
聯(lián)想 “三心論”
什么叫事業(yè)心？
上下其手與務(wù)實
結(jié)論
第2單元 判斷≠事實——數(shù)據(jù)說話
案例：老公為什么叫她“滾”？
用判斷溝通，還是用事實溝通
請示什么、匯報什么？
結(jié)婚是賭博？因為：判斷有風(fēng)險
案例：毛澤東有個好學(xué)生
啟示：
判斷本質(zhì)：用過去推斷未來
主觀評價只能拍腦袋
案例：新加坡球員沒有斗志？
案例：謝亞龍怒稱女足為三無產(chǎn)品
沒有人喜歡被別人評價
——結(jié)論：主觀評價之誤
判斷之誤：傳統(tǒng)績效評估之困
——結(jié)論：判斷≠事實
做法建議：數(shù)據(jù)代替判斷
態(tài)度只能被判斷、能力只能被推斷
判斷≠事實：羊是黑的？
判斷≠事實
判斷≠事實；考評≠考核
人事考評≠績效考核
湖南寧遠(yuǎn)4名工人因曠工被辭退 斷指以證明自己清白
第3單元 制度設(shè)計要點——檢查與控制關(guān)鍵點
制度=標(biāo)準(zhǔn)：可表達(dá)
誰打誰的游擊：
第三人來檢查+有客觀結(jié)果說話
案例：保安巡邏記錄本
案例：保安巡邏電子記錄
不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？
不可操作，或是故意網(wǎng)開一面
最新消息：范冰冰、李湘報考XX大學(xué)博士
啟示：制度別理想化
對策：制度別理想化，“打不贏就別打！”
不能堅持的原因：嚴(yán)陣以待
整體思考,分步實施
管理上下限：制度與錢
制度管理與人性化管理矛盾嗎？
群體人性化
制度如何？犯罪合算嗎？
案例：深圳矮江橋疑因超載被軋斷
光天化日之下：是否都有點過分？
偷盜立案金額隨人民生活水平提高而提高
對策：犯罪不合算==群體人性化
兩條腿走路：形式與內(nèi)容
案例：供電局安全制度分A、B、C三級
警告處分？——當(dāng)場結(jié)帳與秋后算帳
秋后算賬+當(dāng)場結(jié)帳
犯罪潛逃
你真的理解“制度對事不對人”嗎？
制度對事不對人
制度與執(zhí)行力——標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織
扣分法：聚焦有問題的部分
持續(xù)改進(jìn)與有效期：制度不是死的
總結(jié)：制度有效的六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)
制度：管思想還是管行為？
管理的根本目標(biāo)：管理行為
制度的反向制定方法
案例：形式與內(nèi)容
制度的參照系：職工≠員工
第4單元 制度執(zhí)行與維護(hù)要點——稽核的技巧
1、制度有——但沒得到執(zhí)行
不執(zhí)行制度的不是手下而是管理者自己
管理者不執(zhí)行，所以員工不遵守
不要說：“扣款不是目的”
案例：制度遇到皇親國戚怎么辦？
2、違背制度與感情管理
心腹和鐵桿
情 理 法
情理法還是法理情
執(zhí)法=無情？
3、政策≠制度
案例：蒼白無力的通知
中XX部通知禁拉票賄選
約束力：漢朝后宮-女子穿開襠褲
人類六種約束力
李澤堯：什么叫和諧？
李澤堯：制度是妥協(xié)的結(jié)果
制度的約束力在哪里？
工商文明：約束力——制度與錢
工商文明：沒有人會跟錢過不去
黨可以談理想，政府必須面對現(xiàn)實
制度在更多的時候是要管“壞人”
點穴：分清要與不要是關(guān)鍵
4、制度需要成本
制度需要成本——預(yù)防成本與損失成本
接口成本
故事：越哄越愛哭的孩子
良民好說：教化的力量
從個人意志到行政程序
案例：有制度不能執(zhí)行
5、籌碼理論——制度執(zhí)行的后盾
朋友跟你借錢要不要寫借條？
案例：合同丟了怎么辦？
問題：應(yīng)收款收不回來怎么辦？
合作約束與李氏籌碼理論
對照表
籌碼理論與“婆娘打架”
李氏籌碼理論與合同管理
籌碼審查與全身而退
案例：“交割”程序與“黑吃黑”
案例：戀愛需要成本！
案例：階段性調(diào)整付酬方式
籌碼運用的超級典范：銀行貸款
籌碼理論與風(fēng)險管理
啟示
獲得主導(dǎo)權(quán)——不要“授人以柄”
“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴”
合作約束與籌碼
展開：超級管理學(xué)
6、稽核技巧
制度細(xì)化與檢查的案例
感到極為震驚？
案例
貓和老鼠：稽核為重
昆明出租司機：那些人就是販毒的
稽核為重——必要成本
部下要去“蒙”主管的理由和原因很多
四兩搏千斤――降低為官成本
法制精神
第5單元 主導(dǎo)傳遞動力——控制與糾偏
主導(dǎo)——拽住馬的韁繩
例子
香港高官嫁千金老千混婚宴 百人被騙錢
何為主導(dǎo)？
主導(dǎo)案例：誰去把它串起來？
把珍珠寶石串起來：何為主導(dǎo)？
主導(dǎo)與負(fù)責(zé)之別
結(jié)果有人負(fù)責(zé)、過程有人主導(dǎo)
主導(dǎo)與檢查跟蹤
主導(dǎo)與跟進(jìn)之別
主導(dǎo)與參與之別
主動是贏家，被動是屈辱
對下：成就感——讓他自己主導(dǎo)
對上：可控性——留給他主導(dǎo)空間
主導(dǎo)的臺階定位
如何主導(dǎo)？
你不做我做
主導(dǎo)與主動：對別人的不配合負(fù)責(zé)
大家閨秀：打造企業(yè)中層骨干
何謂骨干？
小家碧玉：獨善其身
大家閨秀：骨干中層
專題——我做故我在、從我做起
【案例】
對策：主導(dǎo)+事本位
海爾——執(zhí)行不到位，上司負(fù)主要責(zé)任
案例討論：行政首長該不該問責(zé)？
負(fù)完全責(zé)任
管理——實現(xiàn)管理跨度內(nèi)的主導(dǎo)
要不要主導(dǎo)？
主導(dǎo)與執(zhí)行力——組織角度
主導(dǎo)與執(zhí)行力——組織角度
管理跨度——從輸入到輸出的主導(dǎo)
主導(dǎo)與組織變革——矩陣式組織
要不要主導(dǎo)——管理要有可控性
管理的分包輔導(dǎo)理論
主導(dǎo)——介入與管理
如何介入——1
如何介入——2
主導(dǎo)打造成功
獲得主導(dǎo)權(quán)——不要“授人以柄”
互動與思考
單元小結(jié)
主導(dǎo)與非主導(dǎo)
主導(dǎo)是“管理”的“畫龍點睛之筆”
第6單元 強勢管理——有標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)
討論：父母可以打孩子嗎？
“壓力機制+激勵機制=動力機制”
自然規(guī)律：頭撞南墻不回頭
1、何為強勢管理”
有標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)+以事為本
不求“口服心服”
A+B：文武全才
何謂斯文：舍近求遠(yuǎn)
何謂斯文：遠(yuǎn)水救不了近火
毛澤東語錄
目標(biāo)重于手段、手段為目標(biāo)服務(wù)
人性=強勢管理+危機意識管理+愿景管理
何謂秀才？——凡事講道理
第十八招：“秀才造反十年不成”
違規(guī)就開罰 人人交“學(xué)費”
2、口服心服與管理成本
主管很難讓部下“口服心服”
什么叫物美價廉？
開源節(jié)流
口服心服——交鋒點上總是讓步
故事：越哄越愛哭的孩子
結(jié)論：主管不能讓部下“口服心服”
案例：員工要離職、工資太低了？
刀尖上走
結(jié)論：主管很難讓部下“口服心服”
3、強勢管理與良性循環(huán)
選擇強勢管理
選擇:你要哪一種？
選擇:強勢管理與良性循環(huán)
差之毫厘、失之千里
如果是100道工序,打折到多少？
良性循環(huán)：強勢管理有超額回報
案例：實足工作時間
劉永行發(fā)現(xiàn)了——結(jié)構(gòu)效率
希望集團(tuán)總裁劉永行感受的事
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