作為營銷總監(jiān)，有時候總會遇到棘手問題。管理與服務好渠道是職責之一，從長遠看，能夠在合作中維護代理商的利益，最終也必將使企業(yè)受益。但代理商的利益與企業(yè)利益畢竟有明顯的不同，代理商不擁有品牌，短期的利潤是他們最關注的焦點；而企業(yè)更注重長期，有時為了全局，還會放棄局部利益。此類分歧常會使具體的營銷操作者左右為難，如何減少二者之間的矛盾使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展呢？
2007年9月，Q企業(yè)營銷總監(jiān)遇到的“湖南事件”就是這樣一個難題。在公司全國市場上，湖南長沙、岳陽等地的13家代理商是一支相當重要的渠道力量。他們幾年來集體保持高速增長，按省級銷量排名已躍居全國五強，為公司做出了可貴的業(yè)績貢獻和士氣貢獻。但近期他們卻成為了渠道的“不穩(wěn)定因素”，由于公司開始在湖南嘗試進行第二品牌運作，他們認為這會嚴重影響自己的當年效益和長遠利益，所以極力反對。為此，代理商們還推舉了兩名代表來京與公司總部商談，其觀點是要么公司把第二品牌在湖南的代理權全部交與這些老代理商，要么代理商們集體退出，轉(zhuǎn)投其他廠家。
推進第二品牌是公司的戰(zhàn)略舉措，公司在這方面是不會讓步的。老代理商的強硬態(tài)度與公司的決心碰到一起，最大可能是兩敗俱傷。由于第二品牌在試點期間由老板直管，營銷總監(jiān)無權干預此事。雖然明知目前在全國進行第二品牌運作條件尚不成熟，但此時此刻不能與公司的戰(zhàn)略唱反調(diào)。不過無論如何，白白犧牲掉一個省的銷售渠道，是任何一個有責任心的營銷管理者都無法接受的，那么如何化解開這場突如其來的危機？
在渠道管理中出現(xiàn)這樣的問題，實際上是一種廠商之間的博弈。雙方都放出狠話，可見都志在必得。廠家寧可一個省的銷量不要了，商家寧可放棄多年培育的市場，不到關鍵時刻大家是不會下此賭注的。代理商提出承包第二品牌的方案顯然行不通，廠家最擔心的就是自己受渠道反制，兩個品牌都交給他們，企業(yè)就更缺乏渠道控制力了。
看來這是個死結，營銷總監(jiān)權力有限，無法協(xié)調(diào)任何一方進行讓步，最好的方式就是堅決擁護公司的決定，把這些“不聽話”的代理商都清理掉。這樣做，得到公司贊賞是一定的，能舍棄局部利益顧全大局已經(jīng)是相當出色了。但只這樣做還是會對公司今后造成難以彌補的損失，有沒有兩全其美的辦法呢？
如果了解博弈學的有關原理，這樣的問題并不難。在西方博弈理論中有一種“膽小鬼游戲”。一條路，兩輛車各在一端。雙方對沖過去，誰先讓開誰就是“膽小鬼”，這種場面人們在電影中十分常見。只有四種可能，甲讓或乙讓，同時讓或同時不讓。最終結果會怎樣呢？博弈學本身不能告訴我們，但可以幫助分析各種選擇的優(yōu)劣。對任何一方來說，上策是自己不讓對方讓，這樣收益為正，不但贏得短期利益而且在未來贏得更高威信。中策是自己讓了對方也讓，雙方收益為零；下策是自己讓但對方不讓，這樣收益為負。最壞的結果是雙方都不讓，這樣自己丟了性命，不但沒收益而且損失達到最大。
對Q企業(yè)的這次廠商危機而言，雙方正是進入了典型的“膽小鬼游戲”博弈。都堅持不退讓，實際上是把雙方的聲譽都壓在了上面，如果處置不當，還是很有可能對撞而同歸于盡的。但并非無法化解，博弈學進一步分析指出：如果在確切知道對方一定不會讓時，自己只剩兩種選擇，讓了是下策，不讓是下下策，兩害相比，讓是唯一選擇。關鍵問題，是如何“確切知道”對方一定不讓，這時候另一方的言論是不足信的，因為既然參加了“膽小鬼游戲”，那么虛張聲勢誰都會做，不能被對手嚇住就輸?shù)袅吮荣悺?
研究表明：這時候第三方的客觀證據(jù)至為關鍵，如果探知對方肯定不會讓，比如方向盤被固定住了，或司機被綁住了無法避讓，這時候只要是正常的人都會主動讓開。這才是解決“膽小鬼游戲”的核心所在。那么由誰來作為第三方，提供另一方肯定不讓的證據(jù)呢？在廠商之間的這次博弈中，營銷中心不能袖手旁觀。
根據(jù)上述原理，營銷總監(jiān)通過一次懇談，用三步走的方式，成功解決“湖南事件”，獲得廠商雙贏。具體方法為：先于公司約見代理商代表。在耐心聽取其意見之后，首先站在老朋友的角度上替代理商客觀分析可能會出現(xiàn)的四種結果。同時指出，代理商與公司談判爭取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大損失結果。這時候代理商已不像初來那樣不冷靜，也承認自己不愿意兩敗俱傷。
第二步，就要對公司的內(nèi)幕進行“ 披露”，這是最關鍵的環(huán)節(jié)，要盡量用客觀的表述，站在中間的立場。營銷總監(jiān)指出，公司歷史上從來就沒有在外力強迫下收回決定的先例。這樣的例子可以舉出很多，全國銷量數(shù)一數(shù)二的代理商某某與某某，都是由于嚴重違反管理規(guī)定，觸及公司底線而被取消了代理資格。那么，湖南代理商憑什么認為公司這一次會不得不讓步呢？講完實例還要分析背后原因，要進一步說明，公司這樣做是沒有選擇的。因為要管理全國渠道，如果不能令行禁止，那么以后損失會更大，所以即使再惋惜，也不能不犧牲眼前利益。適時再加上“小道消息”，老總已發(fā)下話來，堅決不妥協(xié)。如果其反悔，恐怕連公司的員工都不好領導了。此時，代理商代表已經(jīng)意識到問題的嚴重性，由“第三方”提供的信息表明，對方的司機已經(jīng)被綁在車上了，看來是不能退的了。這時候他們開始重新衡量退讓后自己可能受到的損失。
第三步也至為關鍵，根據(jù)博弈學原理，這時候要給予退讓方適當補償，否則就不能堅定其退出的決心。營銷總監(jiān)表示，支持公司第二品牌進入市場，湖南代理商是受了委屈的，公司不會不看在眼里。在今后的促銷活動和廣告宣傳中，公司會盡量向湖南多傾斜一些，幫助大家從市場上爭取到更大的利益。最后，還要客觀地指出，湖南市場競爭激烈，第二品牌力量不足很可能無法生存，如果嘗試后效果不佳，公司也許會考慮轉(zhuǎn)向其他區(qū)域進行試點。那么，何必在現(xiàn)在爭一時的長短而失去多年合作的情誼呢？到了這一環(huán)節(jié)，代理商就開始轉(zhuǎn)變觀念了，從短期利益與長期利益的剖析中，他們認清了形勢，并且得到了心理上的補償，能夠體會到營銷部門的良苦用心。代理商表示，如果公司堅持決定，他們會回去說服其他人以大局為重。
最后，營銷總監(jiān)指出，代理商還是應該與公司高層進行一次坦誠布公的交流，不反對他們將湖南市場的具體情況向公司反映，使公司第二品牌的決策得到進一步完善。但今后不應再出現(xiàn)此類公開對抗公司的不服從管理現(xiàn)象，希望他們繼續(xù)為全國市場起表率作用。
最終，危機成功化解。代理商不但未對公司產(chǎn)生不滿，而且對營銷部門的愛護心存感激。一個多月后，由于第二品牌的確在湖南市場遇到許多無法想像的困難而無法拓展，公司宣布試點結束。營銷中心在這次廠商博弈中，既維護了公司的威信，又保存了寶貴的渠道力量。
以往人們一提到博弈，首先想到的就是如何“戰(zhàn)勝”對手，這是一種典型的誤區(qū)。實際上在博弈中，有零和博弈、非零和博弈（負和博弈、正和博弈）的重大區(qū)別。所謂零和博弈是“彼之所失即我之所得”，下棋、拳擊等對抗性比賽都是如此。但什么是非零和博弈呢？我們看一看下面小故事中出現(xiàn)的例子。
狐貍有三種選擇。選擇一：“這里有許多美味，你坐上面那只桶趕快下來吧！”這是零和博弈。狼下來，狐貍借其重量上去了，換成狼餓死。一方受損，一方受益，兩者之和為零。選擇二：“這里有許多美味呀，你跳下來吧！”這是負和博弈。狼跳下來沒摔死也會餓死，狐貍臨死拉個墊背的。多死一個，雙方結果為負。選擇三：前面部分與零和博弈相同。只不過狼坐著桶下來，狐貍上去后找塊石頭放桶里，把狼也吊了上來。這是正和博弈。
這樣就不難理解了，源自西方的博弈學實際上與中國傳統(tǒng)管理思維是相通的。上面三種情況，我們通常稱之為，損人利己、損人不利己與不損人而利己。在企業(yè)的渠道管理中，狼與狐貍的故事不斷發(fā)生，這時候采取什么樣的思維就至為重要。不能總想著自己擺脫困境就行，要兼顧每一位合作者的利益。在清末第一富商胡雪巖的“成功學”中，“前半夜想想自己，后半夜想想別人”，是其最重要的生意經(jīng)。
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2016-10-14 
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